“کارهایی که باید انجام شوند” مشتریان خود را بشناسید

شرکت‌ها هرگز اطلاعات بیشتری در مورد مشتریان خود نداشته‌اند، اما فرآیندهای نوآوری آنها همچنان به صورت موفقیت‌آمیز یا شکست‌آمیز باقی می‌ماند. چرا؟ به گفته کریستنسن و همکارانش، توسعه دهندگان محصول بیش از حد روی ایجاد پروفایل مشتری و جستجوی همبستگی در داده ها تمرکز می کنند. برای ایجاد پیشنهادهایی که مردم واقعاً می خواهند خریداری کنند، شرکت ها در عوض باید روی کاری که مشتری سعی می کند انجام دهد تمرکز کنند.

برخی از کارها کوچک هستند (گذراندن وقت) و برخی دیگر بزرگ هستند (یافتن یک حرفه رضایت بخش تر). هنگامی که یک محصول را می خریم، اساساً آن را “استخدام می کنیم” تا به ما در انجام یک کار کمک کند. اگر کار را به خوبی انجام دهد، دوباره آن را استخدام می کنیم. اگر کار کثیفی انجام دهد، آن را “اخراج” می کنیم و به دنبال چیز دیگری برای حل مشکل می گردیم.

کارها چندوجهی هستند. آنها هرگز به سادگی مربوط به عملکرد نیستند. آنها ابعاد اجتماعی و احساسی قدرتمندی دارند. و شرایطی که مشتریان سعی می کنند آنها را انجام دهند مهمتر از هر ویژگی خریدار است. تجربیات توسعه دهندگان کاندو را در نظر بگیرید که متقاضیان بازنشسته ای را هدف قرار داده اند که می خواهند خانه های خود را کوچک کنند. فروش ضعیف بود تا زمانی که توسعه دهندگان متوجه شدند که کسب و کار آنها ساخت و ساز نیست بلکه انتقال زندگی است. به جای افزودن ویژگی‌های بیشتر به کاندوها، آنها خدماتی را ایجاد کردند که به خریداران در جابه‌جایی و تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه چیزی را نگه دارند و چه چیزی را دور بریزند کمک می‌کردند. فروش رونق گرفت.

کلید نوآوری موفق، شناسایی کارهایی است که در زندگی مشتریان ضعیف انجام می شود و سپس طراحی محصولات، تجربیات و فرآیندها حول آن کارها.

از زمانی که به یاد داریم، نوآوری اولویت اصلی و سرخوردگی اصلی برای رهبران بوده است. در یک نظرسنجی اخیر McKinsey،  هشتاد و چهار درصد از مدیران اجرایی جهانی گزارش دادند که نوآوری برای استراتژی‌های رشد آنها بسیار مهم است، اما 94 درصد از عملکرد نوآوری سازمان‌های خود ناراضی بودند. اکثر مردم موافق هستند که اکثریت قریب به اتفاق نوآوری‌ها از جاه‌طلبی‌ها بسیار کوتاه می‌آیند.

روی کاغذ، این منطقی نیست. هرگز کسب و کارها در مورد مشتریان خود بیشتر نمی‌دانستند. به لطف انقلاب داده‌های بزرگ، شرکت‌ها اکنون می‌توانند انواع و حجم عظیمی از اطلاعات مشتری را با سرعت بی‌سابقه جمع‌آوری کرده و تجزیه و تحلیل‌های پیچیده‌ای را در مورد آن انجام دهند. بسیاری از شرکت‌ها فرآیندهای نوآوری ساختار یافته و منظم ایجاد کرده‌اند و استعدادهای بسیار ماهر را برای اجرای آنها به کار گرفته‌اند. اکثر شرکت‌ها به دقت ریسک‌های نوآوری‌ها را محاسبه و کاهش می‌دهند. از بیرون، به نظر می‌رسد که شرکت‌ها بر یک فرآیند علمی دقیق تسلط دارند. اما برای اکثر آنها، نوآوری هنوز هم به طور دردناکی ضربه‌ای یا از دست رفته است.

چه چیزی اینقدر اشتباه شده است؟

مشکل اساسی این است که بیشتر توده‌های داده‌های مشتری که شرکت‌ها ایجاد می‌کنند برای نشان دادن همبستگی‌ها طراحی شده‌اند: این مشتری شبیه آن مشتری است یا 68٪ مشتری می‌گویند که نسخه A را به نسخه B ترجیح می‌دهند. در حالی که یافتن الگو در اعداد هیجان‌انگیز است، اما به معنای این نیست که یک چیز واقعاً باعث دیگری شده است. و اگرچه جای تعجب نیست که همبستگی علل نیست، اما ما گمان می‌کنیم که اکثر مدیران در اتخاذ تصمیم بر اساس همبستگی‌ها احساس راحتی کرده‌اند.

چرا این گمراه کننده است؟ مورد یکی از همکاران نویسنده این مقاله، Clayton Christensen را در نظر بگیرید. او 64 ساله است. او شش فوت و هشت اینچ قد دارد. سایز کفش او 16 است. او و همسرش همه فرزندانشان را برای رفتن به کالج فرستاده اند. او برای رفتن به محل کار با مینی‌وان هوندا رانندگی می‌کند. او ویژگی‌های زیادی دارد، اما هیچ‌یک از آن‌ها باعث نشده‌اند که او بیرون برود و نیویورک تایمز بخرد. دلایل او برای خرید روزنامه بسیار خاص‌تر است. او ممکن است آن را بخرد زیرا به چیزی برای خواندن در هواپیما نیاز دارد یا اینکه او طرفدار بسکتبال است و زمان دیوانگی مارس است. بازاریابانی که اطلاعات جمعیت شناختی یا روان‌شناختی در مورد او جمع‌آوری می‌کنند – و به دنبال همبستگی با سایر بخش‌های خریدار هستند – این دلایل را ثبت نمی‌کنند.

پس از دهه‌ها تماشای شکست شرکت‌های بزرگ، به این نتیجه رسیده‌ایم که تمرکز بر همبستگی و دانستن بیشتر و بیشتر در مورد مشتریان، شرکت‌ها را در جهت اشتباهی هدایت می‌کند. آنچه آنها واقعاً باید روی آن تمرکز کنند، پیشرفتی است که مشتری در تلاش است در یک موقعیت خاص انجام دهد – آنچه مشتری امیدوار است به دست آورد. این چیزی است که ما آن را کار انجام شده می نامیم.

همه ما در زندگی خود کارهای زیادی برای انجام داریم. برخی کوچک هستند (در حالی که در صف منتظر هستید، وقت بگذرانید) برخی بزرگ هستند (یک حرفه رضایت بخش تر پیدا کنید). برخی غیرقابل پیش بینی ظاهر می شوند (بعد از اینکه خطوط هوایی چمدانم را گم کردند، برای یک جلسه کاری خارج از شهر لباس بپوشید) برخی به طور منظم (یک ناهار سالم برای دخترم که به مدرسه ببرد) تهیه کنید. هنگامی که یک محصول را می خریم، اساساً آن را “استخدام می کنیم” تا به ما در انجام کار کمک کند.

اگر کار را به خوبی انجام دهد، دفعه بعد که با همان کار روبرو هستیم، تمایل داریم آن محصول را دوباره استخدام کنیم. و اگر کار کثیفی انجام دهد، آن را “اخراج” می کنیم و به دنبال جایگزینی می گردیم. (ما در اینجا از کلمه “محصول” به عنوان مخفف هر راهکاری که شرکت‌ها می‌توانند بفروشند استفاده می‌کنیم؛ البته، مجموعه کامل “نامزدهایی” که ما برای استخدام در نظر می‌گیریم، اغلب می‌توانند فراتر از پیشنهادهای شرکت‌ها باشند.)

این بینش در طول دو دهه گذشته در یک دوره تدریس شده توسط Clay در دانشکده بازرگانی هاروارد پدید آمد. نظریه کارهایی که باید انجام شود، تا حدی به عنوان مکمل نظریه نوآوری مخرب توسعه یافت – که در هسته خود در مورد پاسخ‌های رقابتی به نوآوری است: رفتار شرکت‌های در معرض خطر اختلال را توضیح می‌دهد و پیش‌بینی می‌کند و به آنها کمک می‌کند بفهمند کدام تازه واردان بزرگترین تهدید را ایجاد می‌کنند.

اما نظریه اختلال به شما نمی گوید که چگونه محصولات و خدماتی را ایجاد کنید که مشتریان می خواهند خریداری کنند. نظریه کارهای انجام شده این کار را انجام می دهد. این امر درک ما از انتخاب مشتری را در یک راه اساسی تغییر می دهد که هیچ مقدار داده ای نمی تواند، زیرا به محرک علتی پشت سر خرید می رسد.

کسب و کار جابجایی زندگی ها

یک دهه پیش، باب موستا، مشاور نوآوری و دوست ما، مأمور شد تا به افزایش فروش آپارتمان‌های جدید در یک شرکت ساختمانی در دیترویت کمک کند. این شرکت افرادی را که قصد کوچک کردن خانه خود را داشتند – بازنشستگان و والدین مجرد طلاق گرفته شده – را هدف قرار داده بود. واحدهای آن با قیمت 120,000 تا 200,000 دلار قیمت گذاری شده بودند تا با لمس‌های لوکس، جذابیت خاصی برای این بخش ایجاد کنند.

کفپوش‌های بدون صدا، زیرزمین‌های سه گانه ضد آب، پیشخوان‌های گرانیت و لوازم خانگی از جنس استیل ضد زنگ. یک تیم فروش پرشور شش روز در هفته برای هر خریدار بالقوه‌ای که وارد می‌شد در دسترس بود. یک کمپین بازاریابی سخاوتمندانه، آگهی‌ها را در بخش‌های مربوط به املاک و مستغلات یکشنبه پخش کرد. واحدها ترافیک زیادی داشتند، اما تعداد کمی از بازدیدها به فروش تبدیل شدند. شاید پنجره‌های خلیجی بهتر باشند؟ شرکت‌کنندگان در گروه متمرکز فکر می‌کردند که این ایده خوبی است. بنابراین، معمار برای افزودن پنجره‌های خلیجی (و هر جزئیات دیگری که گروه متمرکز پیشنهاد کرده بود) به چند واحد نمایشی تلاش کرد.

با این حال، فروش بهبود نیافت. اگرچه این شرکت تجزیه و تحلیل هزینه-فایده تمام جزئیات در هر واحد را انجام داده بود، اما در واقع ایده بسیار کمی داشت که چه چیزی تفاوت بین یک خریدار بالقوه و یک خریدار جدی را ایجاد می کند. حدس زدن در مورد دلایل فروش ضعیف آسان بود: هوای بد، عملکرد ضعیف فروشندگان، رکود قریب الوقوع، رکود تعطیلات، مکان آپارتمان ها.

اما به جای بررسی این عوامل، موستا رویکردی غیر معمول داشت: او تصمیم گرفت از افرادی که واحد خریداری کرده بودند بیاموزد که برای انجام چه کاری آپارتمان ها را استخدام می کنند. او به یاد می آورد: “از مردم خواستم که یک جدول زمانی از نحوه رسیدن به اینجا ترسیم کنند.” اولین چیزی که او یاد گرفت، با کنار هم قرار دادن الگوها در ده ها مصاحبه، این بود که چه چیزی توضیح نمی داد چه کسی بیشتر احتمال خرید دارد. حتی اگر همه آنها کوچک کننده بودند، مشخصات جمعیت شناختی یا روانشناختی مشخصی از خریداران خانه جدید وجود نداشت. همچنین مجموعه مشخصی از ویژگی ها وجود نداشت که خریداران آنقدر ارزش قائل باشند که تصمیمات آنها را تحت تأثیر قرار دهد.

تأکید بر شناخت بیشتر مشتریان، شرکت‌ها را به سمت اشتباهی سوق داده است. اما گفتگوها یک سرنخ غیرمعمول را آشکار کردند: میز غذاخوری. مشتریان بالقوه بارها و بارها به شرکت می گفتند که یک اتاق نشیمن بزرگ، یک اتاق خواب دوم بزرگ برای مهمانان و یک صبحانه بار می خواهند تا سرگرمی را آسان و راحت کند.

از سوی دیگر، آنها به یک اتاق غذاخوری رسمی نیاز نداشتند. با این وجود، در گفتگوهای موستا با خریداران واقعی، میز غذاخوری بارها و بارها مطرح شد. موستا گزارش می دهد: “مردم مدام می گفتند: “به محض اینکه فهمیدم با میز غذاخوری خود چه کار کنم، پس آزاد بودم که نقل مکان کنم.”” او و همکارانش نمی توانستند بفهمند چرا میز غذاخوری اینقدر مهم است.

در اکثر موارد، مردم به مبلمان قدیمی و فرسوده ای اشاره می کردند که بهتر است به خیریه اهدا شود – یا به زباله دانی محلی سپرده شود. اما وقتی موستا برای کریسمس با خانواده اش سر میز غذاخوری خود نشست، ناگهان فهمید. هر تولد در کنار آن میز سپری می شد. هر تعطیلاتی. تکالیف روی آن پهن شده بود. میز نشان دهنده خانواده بود. او فرض کرد که چیزی که مانع از تصمیم خریداران برای نقل مکان می شود، ویژگی نیست که شرکت ساختمانی ارائه نداده باشد، بلکه اضطرابی است که با رها کردن چیزی که معنای عمیقی دارد همراه است.

به نظر می رسد تصمیم برای خرید یک آپارتمان شش رقمی اغلب به تمایل یکی از اعضای خانواده برای تحویل گرفتن یک قطعه مبلمان دست دوم دست دوم بستگی دارد. این درک به موستا و تیمش کمک کرد تا به مبارزاتی که خریداران بالقوه خانه با آن روبرو هستند، پی ببرند. او به یاد می آورد: “من وارد شدم و فکر می کردم که ما در تجارت ساخت خانه های جدید هستیم.” اما فهمیدم که ما در تجارت جابجایی زندگی هستیم.»

با این درک از کاری که باید انجام شود، ده ها تغییر کوچک اما مهم در پیشنهاد ایجاد شد. به عنوان مثال، معمار موفق به ایجاد فضایی در واحدها برای میز ناهارخوری با کاهش اندازه اتاق خواب دوم شد. این شرکت همچنین بر کاهش اضطراب خود تمرکز کرد: خدمات جابجایی، دو سال ذخیره‌سازی و یک اتاق مرتب‌سازی در ساخت کاندو ارائه کرد که در آن مالکان جدید می‌توانند وقت خود را برای تصمیم‌گیری در مورد آنچه که باید دور بیندازند، صرف کنند.

بینش نسبت به کاری که مشتریان باید انجام دهند به شرکت این امکان را می‌دهد که پیشنهادات خود را به گونه‌ای متمایز کند که رقبا احتمالاً کپی یا حتی درک نمی‌کنند. دیدگاه جدید همه چیز را تغییر داد. این شرکت در واقع قیمت ها را 3500 دلار افزایش داد که شامل (سودآورانه) پوشش هزینه جابجایی و ذخیره سازی بود. در سال 2007، زمانی که فروش صنعت تا 49 درصد کاهش یافت و بازار در حال سقوط بود، توسعه دهندگان در واقع کسب و کار خود را 25 درصد رشد دادند.

شناسایی کارهایی که باید انجام شود

تجزیه و تحلیل مشاغل به شما نیاز ندارد که داده‌ها و تحقیقاتی را که قبلاً جمع‌آوری کرده‌اید، دور بریزید. پرسوناها، تحقیقات مردم‌نگاری، گروه‌های متمرکز، پنل‌های مشتری، تحلیل رقابتی و غیره همگی می‌توانند نقاط شروع کاملاً معتبری برای کشف بینش‌های مهم باشند. در اینجا پنج سوال برای کشف کارهایی که مشتریان شما به کمک نیاز دارند آورده شده است.

آیا کاری برای انجام دادن دارید؟

در دنیای وسواس به داده، شاید عجیب باشد که برخی از بزرگترین نوآوران با کمی بیش از شهود برای هدایت تلاش‌های خود موفق شده‌اند. Pleasant Rowland فرصتی را برای عروسک‌های American Girl دید که در جستجوی هدایایی بود که به او کمک کند با خواهرزاده‌هایش ارتباط برقرار کند. شیلا مارسلو Care.com، سرویس “همسان‌یابی” آنلاین برای مراقبت از کودک، مراقبت از سالمندان و مراقبت از حیوانات خانگی را پس از دست و پنجه نرم کردن با نیازهای مراقبتی خانواده خود راه اندازی کرد. اکنون، کمتر از 10 سال بعد، بیش از 19 میلیون عضو در 16 کشور و درآمد نزدیک به 140 میلیون دلار دارد.

غیرمصرف کننده را کجا می بینید؟

شما می توانید از افرادی که هیچ محصولی را استخدام نمی کنند، به اندازه کسانی که استخدام می کنند، یاد بگیرید. غیرمصرف اغلب جایی است که فرصت‌های حاصلخیزتر در آن نهفته است، همانطور که SNHU هنگام تماس با دانش‌آموزان قدیمی‌تر متوجه شد.

مردم چه راهکارهایی اختراع کرده اند؟

اگر می بینید که مصرف کنندگان برای انجام کاری با هم ترکیب می شوند، توجه کنید. آنها احتمالاً از راه حل های موجود بسیار ناراضی هستند – و یک پایگاه امیدوار کننده برای تجارت جدید. هنگامی که Intuit متوجه شد صاحبان مشاغل کوچک از Quicken – که برای افراد طراحی شده است – برای حسابداری شرکت های خود استفاده می کنند، متوجه شد که شرکت های کوچک یک بازار جدید بزرگ هستند.

مردم چه کارهایی را می خواهند اجتناب کنند؟

کارهای زیادی در زندگی روزمره وجود دارد که ما به راحتی از آنها دور می شویم. ما به اینها “کارهای منفی” می گوییم. Rick Krieger، فارغ التحصیل دانشکده بازرگانی هاروارد و برخی از شرکا تصمیم گرفتند QuickMedx را راه اندازی کنند، پیشگام CVS MinuteClinics، پس از اینکه Krieger چند ساعت ناامید کننده را در اورژانس منتظر ماند تا پسرش آزمایش گلودرد استرپتوزیک انجام دهد. MinuteClinics می تواند فوراً بیماران را بدون نیاز به قرار ملاقات ببیند و پرستاران آنها می توانند داروهایی را برای بیماری های رایج مانند ملتحمه چشم، عفونت گوش و گلودرد استرپتوزیک تجویز کنند.

مشتریان چه کاربردهای شگفت انگیزی برای محصولات موجود اختراع کرده اند؟

اخیراً، برخی از بزرگترین موفقیت‌ها در کالاهای مصرفی بسته‌بندی‌شده ناشی از شغلی است که از طریق استفاده‌های غیرعادی از محصولات موجود شناسایی شده است. به عنوان مثال، NyQuil چندین دهه به عنوان یک داروی سرماخوردگی فروخته می شد، اما مشخص شد که برخی از مصرف کنندگان برای کمک به خوابیدن، حتی زمانی که مریض نبودند، چند قاشق از آن را می نوشیدند. از این رو، ZzzQuil متولد شد و به مصرف کنندگان خواب راحت شب را بدون مواد فعال دیگری که به آن نیاز نداشتند، ارائه کرد.

نوآوری‌های موفق به مصرف‌کنندگان کمک می‌کنند تا مشکلات را حل کنند – پیشرفت‌هایی را که نیاز دارند انجام دهند، در حالی که هرگونه اضطراب یا بی‌تحرکی که ممکن است آنها را عقب نگه دارد، برطرف می‌شود. اما باید واضح باشیم: “شغل برای انجام” یک شعار کلی نیست. مشاغل پیچیده و چندوجهی هستند. آنها به تعریف دقیق نیاز دارند. در اینجا چند اصل اساسی برای در نظر گرفتن وجود دارد:

“شغل” مخفف چیزی است که یک فرد واقعاً در شرایط خاصی می خواهد به دست آورد. اما این هدف معمولاً شامل چیزی بیش از یک کار ساده است. تجربه ای را که یک فرد سعی در ایجاد آن دارد در نظر بگیرید. آنچه خریداران کاندو به دنبال آن بودند، انتقال به یک زندگی جدید، در شرایط خاص کوچک شدن بود – که کاملاً متفاوت از شرایط خرید اولین خانه است.

شرایط مهمتر از ویژگی‌های مشتری، ویژگی‌های محصول، فناوری‌های جدید یا روندها است. قبل از اینکه توسعه دهندگان شغل اصلی را درک کنند، در تلاش برای ایده آل کردن واحدهای کاندو متمرکز بودند. اما زمانی که نوآوری را از طریق شرایط مشتریان دیدند، زمین بازی رقابتی کاملاً متفاوت به نظر می رسید. به عنوان مثال، کاندوهای جدید نه با کاندوهای جدید دیگر، بلکه با ایده عدم حرکت در رقابت بودند.

نوآوری‌های خوب مشکلاتی را حل می‌کنند که قبلاً فقط راه حل‌های ناکافی داشتند – یا هیچ راه حلی نداشتند. خریداران بالقوه کاندو به دنبال زندگی ساده تری بدون دردسرهای مالکیت خانه بودند. اما برای به دست آوردن آن، آنها فکر می کردند که باید استرس فروش خانه های فعلی خود را تحمل کنند، از طریق انتخاب های خسته کننده در مورد آنچه را که باید نگه دارند، عبور کنند. یا آنها می توانستند همان جایی که هستند بمانند، حتی اگر آن راه حل با افزایش سن آنها به طور فزاینده ای ناقص می شد. تنها زمانی بود که گزینه سوم به آنها داده شد که به تمام معیارهای مربوطه رسیدگی کرد، خریداران تبدیل به خریدار شدند.

مشاغل هرگز فقط در مورد عملکرد نیستند – آنها ابعاد اجتماعی و عاطفی قدرتمندی دارند. ایجاد فضایی در کاندو برای میز غذاخوری، اضطراب بسیار واقعی را که خریداران بالقوه داشتند کاهش داد. آنها می توانستند میز را با خود ببرند اگر نمی توانستند جایی برای آن پیدا کنند. و با داشتن دو سال ذخیره سازی و اتاق مرتب کردن در محل، خریداران کاندو اجازه داشتند که به آرامی در احساسات مربوط به تصمیم گیری در مورد اینکه چه چیزی را نگه دارند و چه چیزی را دور بریزند، کار کنند. کاهش استرس آنها تفاوت چشمگیری ایجاد کرد.

انجام کار برای مشتریان B2B

Des Traynor یکی از بنیانگذاران Intercom است که نرم افزاری را می سازد که به شرکت ها کمک می کند از طریق وب سایت ها، برنامه های تلفن همراه، ایمیل و فیس بوک مسنجر خود با مشتریان در ارتباط باشند. اینترکام که اکنون بیش از 10000 مشتری دارد و در سال 2015 چهار برابر شد، در سال 2011، زمانی که هنوز یک استارت آپ در مراحل اولیه بود، برای روشن کردن استراتژی خود از دیدگاه کارهایی که باید انجام شوند، اتخاذ کرد. تراینور در مورد آن تجربه با درک ون بور و لورا دی از انجمن رشد و نوآوری مدرسه بازرگانی هاروارد صحبت کرد. در اینجا یک نسخه ویرایش شده از گفتگوی آنها است.

فروم: چگونه با رویکرد «شغل» به نوآوری و استراتژی مواجه شدید؟

ترینور: تا حدودی تصادفی! در سال 2011 اینترکام فقط چهار مهندس و برخی از پشتوانه های VC متوسط داشت. از من خواسته شد که در یک کنفرانس در مورد مدیریت یک استارت آپ صحبت کنم. کلی کریستنسن کنفرانس را افتتاح کرد و به “کارهایی که باید انجام شود” اشاره کرد.
و این تاثیر گذاشت زیرا…؟

ما در آن زمان به دنبال مسیر بودیم. ما می‌دانستیم که می‌خواهیم به شرکت‌های اینترنتی کمک کنیم تا با مشتریان خود صحبت کنند – و آن را شخصی کنیم. ما می‌دانستیم که ویژگی‌هایی که ارسال می‌کنیم ارزشمند هستند – اما واقعاً نمی‌دانستیم چه کسی از ما استفاده می‌کند. پشتیبانی مشتری؟ بازار یابی؟ تحقیقات بازار؟ ما دقیقا نمی دانستیم که آنها از ما برای چه استفاده می کنند.
تا آن زمان چگونه به این سؤالات برخورد می کردید؟

ما از یک رویکرد مبتنی بر شخصیت‌ها برای تقسیم‌بندی استفاده می‌کردیم، اما کار نمی‌کرد. ما تعداد زیادی «کاربران معمولی» داشتیم که با ویژگی‌هایی مانند جمعیت‌شناسی یا عناوین شغلی مشترکات کمی داشتند. از آنجایی که ما واقعاً نمی‌دانستیم که چرا مردم به این پلتفرم می‌آیند – برای چه از آن استفاده می‌کنند – ما برای دسترسی به کل پلت فرم یک قیمت دریافت کردیم. به محض اینکه تمایز بین «مشتریان» و «مشکلاتی که مردم به کمک نیاز دارند» را درک کردم، یک لامپ خاموش شد. من با بنیانگذارم Eoghan McCabe تماس گرفتم و گفتم: “ما شرکتی را می سازیم که بر انجام یک کار متمرکز است.”

و چگونه متوجه شدید که شغل مربوطه چیست؟

ما با مشاور نوآوری باب موستا، که تجربه عملی زیادی در این رویکرد دارد، تماس گرفتیم. باب و تیمش مصاحبه‌های فردی با دو نوع مشتری انجام دادند: افرادی که اخیراً با ما امضا کرده‌اند و افرادی که سرویس را رها کرده‌اند یا کاربردشان را به‌طور قابل‌توجهی تغییر داده‌اند. او می‌خواست جدول زمانی رویدادهایی را که منجر به تصمیم خرید شد و «نیروهایی» که در نهایت مردم را به این تصمیم سوق دادند، درک کند. باب نظریه ای دارد مبنی بر اینکه مشتریان همیشه هنگام بررسی یک خرید جدید دچار تعارض می شوند – چیزی که او آن را “لحظه سخت” می نامد. فشارهایی وجود دارد که آنها را وادار می کند تا اقدام کنند – برای حل یک مشکل با “استخدام” یک راه حل – و نیروهایی مانند اینرسی، ترس از تغییر، و اضطراب آنها را متوقف می کند.

هدف کلی او این بود که به قول مشتریان توضیح دهد که چه چیزی باعث شده است که افراد این تضاد را حل کنند و اینترکام را «استخدام» کنند و سپس اینترکام چقدر خوب عمل کرد. من به چهار مصاحبه زنده گوش دادم – و سعی کردم زود قضاوت نکنم. دو چیز برجسته بود. یکی، مشتریان بالقوه ای که از خدمات ما نمونه می گرفتند، معمولاً ضعیف بودند. رشد آنها صاف شده بود و آنها آماده بودند چیز جدیدی را امتحان کنند.

و دو، کلماتی که آنها محصول ما را با آنها توصیف کردند، واقعاً با کلماتی که ما استفاده می کردیم متفاوت بود. افرادی که از آن برای ثبت نام مشتریان جدید استفاده می‌کنند، به عنوان مثال از کلمه «درگیر کردن» استفاده می‌کنند. ما از اصطلاح «پیام‌های خروجی» استفاده کردیم که حس بسیار متفاوتی دارد. به گفته باب، این واقعاً رایج است: شرکت ها عاشق اصطلاحات خاص خود می شوند. آنها بر روی فناوری ارائه شده تمرکز می کنند تا ارزش ارائه شده.
در مورد مشاغلی که برای انجام آنها استخدام می شدید چه چیزی یاد گرفتید؟

معلوم شد که افراد چهار شغل متمایز دارند: اول، به من کمک کن که ببینم. افرادی که از محصول من استفاده می کنند و با آن چه می کنند به من نشان دهید. دوم، به من کمک کنید تا مشارکت کنم—تا ثبت‌نام‌ها را به کاربران فعال تبدیل کنم. سوم، به من کمک کنید یاد بگیرم – بازخورد غنی از افراد مناسب به من بدهید. و در نهایت، به من کمک کنید تا مشکلات مشتریانم را برطرف کنم.
با درک مشاغل مختلف مشتریانتان، چقدر کسب و کار را تغییر دادید؟

زیاد. ما اکنون چهار سرویس مجزا را ارائه می دهیم که هر کدام برای پشتیبانی از یکی از آن مشاغل طراحی شده اند. گروه تحقیق و توسعه ما – 120 نفر – چهار تیم دارد، یک تیم برای هر شغل، و ما در هر شغل عمیق‌تر و عمیق‌تر رفته‌ایم. اساساً، ما متوجه شدیم که خدماتی را ارائه می‌دهیم. قیمت اولیه بالا احساس می شد زیرا هیچ مشتری به همه چیزهایی که ما می فروختیم نیاز نداشت.
این تغییر چگونه انجام شد؟

نرخ تبدیل ما افزایش یافته است، زیرا مشتریان بالقوه اکنون می توانند تنها بخشی از سایت را که مناسب کار اولیه آنها است خریداری کنند، و ما می توانیم چندین نقطه فروش را در سازمان های مشتری ایجاد کنیم، زیرا اکنون یک مسیر منطقی برای رشد روابط وجود دارد.

طراحی پیشنهادات در اطراف مشاغل

درک عمیق از یک شغل به شما امکان می دهد بدون حدس زدن در مورد اینکه مشتریان شما مایل به انجام چه مبادلاتی هستند، نوآوری کنید. این نوعی مشخصات شغلی است.

از بیش از 20000 محصول جدید که در گزارش نوآوری پیشگام نیلسن در سال 2012-2016 ارزیابی شده اند، تنها 92 محصول در سال اول فروش بیش از 50 میلیون دلار داشتند و فروش آنها در سال دوم ادامه داشت، به استثنای موارد نزدیک به خطوط تمدید. (همکار Taddy Hall نویسنده اصلی گزارش Nielsen است.) در سطح، لیست موفقیت‌ها ممکن است تصادفی به نظر برسد – International Delight Iced Coffee، Hershey’s Reese’s Minis و Tidy Cats LightWeight، تنها چند مورد از آنها – اما آنها یک چیز مشترک دارند. به گفته Nielsen، هر یک از آنها یک کار ضعیف انجام شده و بسیار خاص را برای انجام دادن میخکوب کردند. International Delight Iced Coffee به مردم اجازه داد تا در خانه خود از طعم نوشیدنی های قهوه سردی که دوست داشتند لذت ببرند. و به لطف زباله های سبک وزن Tidy Cats، میلیون ها صاحب گربه دیگر مجبور نیستند با مشکل برداشتن جعبه های سنگین و حجیم از قفسه های فروشگاه، صندوق عقب ماشین و پله های خانه خود دست و پنجه نرم کنند.

شرکت هرشی چگونه با محصولی که به نظر می‌رسید فقط یک نسخه دیگر از کاپ کره بادام زمینی دهه‌های قدیمی است، به موفقیت بزرگی دست یافت؟ محققان آن با بررسی شرایطی که علاقه‌مندان به Reese’s محصولات فعلی را “آتش می‌زنند” شروع کردند. آنها مجموعه‌ای از موقعیت‌ها را کشف کردند – رانندگی با ماشین، ایستادن در مترو شلوغ، بازی کردن بازی ویدیویی – که در آن فرمت بزرگ اصلی خیلی بزرگ و کثیف بود، در حالی که فنجان‌های کوچکتر بسته‌بندی شده به صورت جداگانه یک دردسر بودند (باز کردن آنها به دو دست نیاز داشت). علاوه بر این، انباشته شدن فویل‌های بسته‌بندی فنجان‌ها، یک لیست مصرف‌کننده را ایجاد می‌کند که باعث ایجاد حس گناه می‌شود: من این تعداد را داشتم؟ هنگامی که شرکت بر شغلی تمرکز کرد که نسخه‌های کوچکتر Reese’s برای انجام آن استخدام می‌شدند، Reese’s Minis را ایجاد کرد. آنها هیچ بسته بندی فویلی برای رها کردن یک ردپایی ندارند و در یک کیسه کف صاف قابل باز شدن مجدد قرار دارند که مصرف کننده به راحتی می تواند یک دست را در آن فرو کند. نتایج شگفت انگیز بود: 235 میلیون دلار در دو سال اول فروش و تولد یک گسترش دسته بندی موفقیت آمیز.

ایجاد تجربه مشتری. شناسایی و درک کارهایی که باید انجام شود، تنها اولین گام در ایجاد محصولاتی است که مشتریان می خواهند – به خصوص مواردی که آنها قیمت های برتر را برای آنها پرداخت می کنند. همچنین ایجاد مجموعه مناسب از تجربیات برای خرید و استفاده از محصول و سپس ادغام آن تجربیات در فرآیندهای شرکت ضروری است.

هنگامی که یک شرکت این کار را انجام می دهد، رقبا برای رسیدن به آن سخت است. عروسک های آمریکایی دختر را بگیرید. اگر یک دختر نوجوان در زندگی خود ندارید، ممکن است متوجه نشوید که چگونه کسی می تواند بیش از صد دلار برای یک عروسک بپردازد و صدها دلار بیشتر برای لباس، کتاب و لوازم جانبی خرج کند. با این وجود، تا به امروز، این تجارت 29 میلیون عروسک فروخته است و سالانه بیش از 500 میلیون دلار فروش دارد.

چه چیزی در مورد دختران آمریکایی اینقدر خاص است؟ خوب، خود عروسک ها نیستند. آنها در انواع سبک ها و قومیت ها عرضه می شوند و عروسک های زیبا و محکمی هستند. آنها خوب هستند، اما شگفت انگیز نیستند. با این حال، آنها تقریباً 30 سال است که بازار خود را در دست تسلط دارند. هنگامی که محصول یا خدماتی را می بینید که هیچ کس با موفقیت آن را کپی نکرده است، محصول خود به ندرت منبع مزیت رقابتی بلندمدت است.

کارها فقط مربوط به عملکرد نیستند – آنها دارای ابعاد اجتماعی و عاطفی قدرتمندی هستند.
دلیل موفقیت طولانی مدت آمریکایی گرل این است که واقعاً عروسک نمی فروشد: بلکه یک تجربه را می فروشد. عروسک‌های فردی نشان‌دهنده زمان‌ها و مکان‌های مختلف در تاریخ ایالات متحده هستند و با کتاب‌هایی همراه هستند که داستان هر عروسک را روایت می‌کنند. برای دختران، عروسک‌ها فرصتی غنی برای مشارکت تخیلات آنها، ارتباط با دوستانی که عروسک‌ها را نیز دارند و ایجاد خاطرات فراموش‌نشدنی با مادران و مادربزرگ‌هایشان فراهم می‌کنند.

برای والدین – خریداران – عروسک‌ها به والدین کمک می‌کنند تا دختران خود را در گفتگوی درباره نسل‌های زن قبل از خود – درباره مبارزات، قدرت، ارزش‌ها و سنت‌هایشان – مشارکت دهند. پلیزنت رولند، بنیانگذار آمریکایی گرل، هنگامی که برای خرید هدایای کریسمس برای خواهرزاده هایش خرید می کرد، ایده را مطرح کرد. او نمی‌خواست به آنها باربی‌های جنسی‌شده یا بچه‌های کلم پپه احمقانه که برای کودکان خردسال طراحی شده بود بدهد.

عروسک‌ها و جهان‌هایشان نشان‌دهنده درک ظریف رولند از کاری است که دختران نوجوان عروسک‌ها را برای انجام آن استخدام می‌کنند: کمک به بیان احساساتشان و تأیید اینکه چه کسی هستند – هویت آنها، حس خودشان، و پیشینه فرهنگی و نژادی آنها – و به آنها این احساس را می‌دهند که می‌توانند بر چالش‌های زندگی خود غلبه کنند. ده‌ها عروسک آمریکایی گرل وجود دارند که طیف گسترده‌ای از پروفایل‌ها را نشان می‌دهند.

به عنوان مثال، کایا، یک دختر جوان از یک قبیله بومی آمریکایی شمال غربی در اواخر قرن هجدهم است. داستان او از رهبری، دلسوزی، شجاعت و وفاداری او حکایت دارد. کریستن لارسن نیز وجود دارد، یک مهاجر سوئدی که در قلمرو مینسوتا ساکن می‌شود و با سختی‌ها و چالش‌های زیادی روبرو می‌شود اما در نهایت پیروز می‌شود. و غیره. بخش قابل توجهی از جذابیت، کتاب‌های خوش‌نوشته و تاریخی دقیق درباره زندگی هر شخصیت است.

رولند و تیمش در مورد هر جنبه از تجربه مورد نیاز برای انجام کار فکر کردند. عروسک‌ها هرگز در فروشگاه‌های اسباب‌بازی سنتی فروخته نمی‌شدند. آنها فقط از طریق سفارش پستی یا در فروشگاه‌های آمریکایی گرل در دسترس بودند که در ابتدا فقط در چند منطقه کلان شهری بزرگ قرار داشتند. فروشگاه‌ها دارای بیمارستان‌های عروسکی هستند که می‌توانند موهای درهم ریخته را ترمیم کنند یا قطعات شکسته را تعمیر کنند.

برخی از آنها دارای رستوران‌هایی هستند که در آن والدین، کودکان و عروسک‌هایشان می‌توانند از یک منوی مناسب برای کودکان لذت ببرند – یا جایی که والدین می‌توانند مهمانی‌های تولد برگزار کنند. یک سفر به فروشگاه آمریکایی گرل به یک روز خاص تبدیل شده است و عروسک‌ها را به کاتالیزور تجربیات خانوادگی تبدیل می‌کند که برای همیشه به یادگار خواهد ماند. هیچ جزئیاتی خیلی کوچک نبود که در نظر گرفته شود.

جعبه‌های قرمز و صورتی محکم عروسک‌ها را در نظر بگیرید. رولند بحث در مورد اینکه آیا آنها را با نوارهای مقوایی باریک، معروف به “نوارهای شکمی”، بپیچند، به یاد می آورد. از آنجایی که هر باند 2 سنت و 27 ثانیه به فرآیند بسته بندی اضافه می کرد، طراحان پیشنهاد کردند که آنها را نادیده بگیرند. رولند می‌گوید که او این ایده را رد کرد: «گفتم، «تو نمی‌فهمی. چه اتفاقی باید بیفتد تا این برای کودک خاص شود؟

من نمی خواهم او چیزی را ببیند که با پلاستیک پیچیده شده است. این واقعیت که او باید فقط یک لحظه صبر کند تا باند را بردارد و بافت را زیر در باز کند، باز کردن جعبه را هیجان‌انگیز می‌کند. این همان چیزی نیست که در راهروی فروشگاه اسباب‌بازی قدم بزنید و یک باربی را از قفسه انتخاب کنید.’”

هماهنگی فرآیندها. قطعه نهایی پازل، فرآیندها است – نحوه ادغام شرکت در سراسر توابع برای پشتیبانی از کار انجام شده. فرآیندها اغلب قابل مشاهده نیستند، اما اهمیت زیادی دارند. همانطور که ادگار شین از MIT بحث کرده است، فرآیندها بخش مهمی از فرهنگ ناگفته سازمان هستند. آنها به افراد داخل شرکت می گویند: “این چیزی است که برای ما بیشترین اهمیت را دارد.” تمرکز فرآیندها بر کار انجام شده، راهنمایی روشنی را برای همه افراد در تیم ارائه می دهد. این یک روش ساده اما قدرتمند برای اطمینان از این است که شرکت ناخواسته بینش‌هایی را که موفقیت اولیه را برای آن به ارمغان آورده است، رها نمی‌کند.

نمونه خوبی از این مورد دانشگاه ساوثرن نیوهمپشایر است که توسط U.S. News & World Report (و سایر نشریات) به عنوان یکی از نوآورترین کالج های آمریکا مورد ستایش قرار گرفته است. پس از لذت بردن از نرخ رشد مرکب سالانه 34٪ به مدت شش سال، SNHU در پایان سال مالی 2016 به درآمد سالانه 535 میلیون دلاری نزدیک می شد.

مانند بسیاری از مؤسسات دانشگاهی مشابه، SNHU زمانی برای یافتن راهی برای متمایز کردن خود و بقای خود تلاش می کرد. استراتژی نان و کره طولانی مدت دانشگاه به جذب مخاطبان دانشجویی سنتی متکی بود: 18 ساله ها، تازه فارغ التحصیل از دبیرستان، که به تحصیل خود ادامه می دادند. بازاریابی و ارتباطات عمومی، عمومی بودند و همه را هدف قرار می دادند، و همچنین سیاست ها و مدل های ارائه خدمات مدرسه بودند.

در اینجا چند سوال کلیدی وجود دارد که تیم هنگام طراحی مجدد فرآیندهای SNHU روی آنها کار کرد:

چه تجربیاتی به مشتریان کمک می کند تا در یک شرایط خاص به پیشرفت مورد نظر خود دست یابند؟ برای دانش آموزان مسن تر، اطلاعات در مورد کمک های مالی حیاتی است. آنها باید دریابند که آیا ادامه تحصیل حتی امکان پذیر است یا خیر، و زمان بسیار مهم است. اغلب آنها در اواخر شب، پس از یک روز طولانی، زمانی که بچه‌ها بالاخره به خواب رفته‌اند، درباره گزینه‌ها تحقیق می‌کنند. بنابراین پاسخ دادن به پرسش دانشجوی آینده نگر با یک ایمیل عمومی 24 ساعت بعد، اغلب فرصت را از دست می دهد. SNHU با درک زمینه، هدف داخلی یک تماس تلفنی بعدی را در مدت هشت و نیم دقیقه تعیین کرد. پاسخ شخصی سریع دانشجویان آینده نگر را به احتمال زیاد SNHU را انتخاب می کند.

چه موانعی باید برداشته شود؟ تصمیمات در مورد بسته کمک مالی یک مشتری بالقوه و اینکه چه مقدار دوره های قبلی کالج برای مدرک SNHU محاسبه می شود، به جای هفته ها یا ماه ها، ظرف چند روز حل شد.

ابعاد اجتماعی، عاطفی و عملکردی شغل چیست؟ تبلیغات برنامه آنلاین کاملاً به سمت یادگیرندگان بعدی تغییر جهت داد. آنها سعی کردند نه تنها با ابعاد عملکردی شغل، مانند دریافت آموزش های لازم برای پیشرفت در یک شغل، بلکه با ابعاد عاطفی و اجتماعی، مانند غرور مردم در کسب مدرک خود، همخوانی داشته باشند. یکی از آگهی‌ها نشان می‌دهد که اتوبوس SNHU در کشور پرسه می‌زند و مدارک بزرگ قاب‌بندی شده را به دانشجویان آنلاینی که نمی‌توانند برای فارغ‌التحصیلی در محوطه دانشگاه باشند، می‌دهد. “این مدرک را برای چه کسی گرفتی؟” صدا می پرسد، در حالی که آگهی تجاری فارغ التحصیلان درخشان را در خانه هایشان به تصویر می کشد. یک زن در حالی که مدرک دیپلم خود را در آغوش می گیرد، می گوید: «برای خودم گرفتم. یک مرد 30 ساله می گوید: “من این کار را برای مادرم انجام دادم.” یکی از پدرها می‌گوید: «من این کار را برای تو انجام دادم، جوانه،» در حالی که اشک‌های پسرش را در خود نگه می‌دارد، «تبریک می‌گویم، بابا!»

اما شاید مهمتر از همه، SNHU متوجه شد که ثبت نام افراد بالقوه در کلاس اول آنها تنها شروع کار است. مدرسه هر دانش آموز جدید آنلاین را با یک مشاور شخصی تنظیم می کند که دائماً در تماس است – و حتی قبل از اینکه دانش آموزان ممکن است متوجه پرچم های قرمز شود. این حمایت برای دانش‌آموزان دوره‌ی آموزش بسیار مهم‌تر از دانش‌آموزان سنتی است، زیرا موانع زیادی در زندگی روزمره آنها علیه آنها توطئه می‌کنند. آیا تکلیف این هفته را تا چهارشنبه یا پنجشنبه بررسی نکرده اید؟

مشاور شما با شما تماس خواهد گرفت. تست واحد بد شد؟ می‌توانید روی تماس مشاورتان حساب کنید تا نه تنها ببینید در کلاس چه می‌گذرد، بلکه در زندگی‌تان چه می‌گذرد. لپ تاپ شما برای شما مشکل ایجاد می کند؟ یک مشاور ممکن است یک مشاور جدید برای شما بفرستد. این سطح غیرمعمول کمک یک دلیل کلیدی است که برنامه های آنلاین SNHU دارای امتیاز خالص تبلیغ کننده بسیار بالایی (9.6 از 10) و نرخ فارغ التحصیلی – حدود 50٪ – بالاتر از تقریباً هر کالج محلی است (و بسیار بالاتر از هزینه گران تر، برای رقبای سودآور که به دلیل نرخ پایین فارغ التحصیلی مورد انتقاد قرار گرفته اند).

SNHU با رقبای احتمالی باز بوده و تورها و بازدیدهایی را برای مدیران اجرایی سایر مؤسسات آموزشی ارائه می دهد. اما کپی کردن تجربیات و فرآیندهایی که دانشگاه برای دانشجویان آنلاین ایجاد کرده است دشوار است. SNHU همه تاکتیک های خود را اختراع نکرد. اما کاری که با تمرکز لیزر انجام داده است، اطمینان از این است که صدها و صدها فرآیند آن متناسب با شغلی است که دانش‌آموزان مدرسه را برای آن استخدام می‌کنند.

بسیاری از سازمان‌ها بدون قصد، فرایندهای نوآوری طراحی کرده‌اند که نتایج ناهمگون و ناامیدکننده‌ای تولید می‌کنند. آن‌ها وقت و پول صرف جمع‌آوری داده‌های غنی و ساخت مدل‌هایی می‌کنند که آن‌ها را استاد توصیف اما شکست در پیش‌بینی می‌کند. اما شرکت‌ها مجبور نیستند که این مسیر را ادامه دهند. نوآوری می‌تواند بسیار قابل پیش‌بینی تر- و بسیار سودآورتر- باشد اگر شما با شناسایی مشکلاتی که مشتریان برای انجام دادنش تلاش می‌کنند، شروع کنید. بدون این دیدگاه، شما محکوم به نوآوری‌های اتفاقی هستید. اما با داشتن آن، می‌توانید به رقبایتان واگذار کنید که به شانسشان تکیه کنند.

منبع:https://hbr.org/2016/09/know-your-customers-jobs-to-be-done