“کارهای روی زمین مانده” مشتریان خود را بشناسید. (نسخه دو زبانه)

Jobs aren’t just about function—they have powerful social and emotional dimensions.

کارها فقط مربوط به عملکرد نیستند – آن‌ها ابعاد اجتماعی و عاطفی قدرتمندی دارند.

American Girl has prevailed for so long because it’s not really selling dolls: It’s selling an experience. Individual dolls represent different times and places in U.S. history and come with books that relate each doll’s backstory. For girls, the dolls provide a rich opportunity to engage their imaginations, connect with friends who also own the dolls, and create unforgettable memories with their mothers and grandmothers. For parents—the buyers—the dolls help engage their daughters in a conversation about the generations of women that came before them—about their struggles, their strength, their values and traditions.

دختر آمریکایی (American Girl) سال‌هاست که موفق است، نه به خاطر فروش عروسک، بلکه به خاطر ارائه یک تجربه منحصربه‌فرد. هر عروسک نماینده دوره و مکان خاصی در تاریخ ایالات متحده است و همراه با کتاب‌هایی عرضه می‌شود که داستان زندگی آن عروسک را روایت می‌کنند. برای دختران، این عروسک‌ها فرصتی غنی برای به‌کارگیری تخیل، ارتباط با دوستانی که آن‌ها هم این عروسک‌ها را دارند و خلق خاطراتی فراموش‌نشدنی با مادران و مادربزرگ‌هایشان فراهم می‌کنند. برای والدین – که خریداران اصلی هستند – این عروسک‌ها راهی هستند برای گفت‌وگو با دخترانشان درباره نسل‌های پیشین زنان؛ درباره سختی‌ها، قدرت، ارزش‌ها و سنت‌هایشان.

American Girl founder Pleasant Rowland came up with the idea when shopping for Christmas presents for her nieces. She didn’t want to give them hypersexualized Barbies or goofy Cabbage Patch Kids aimed at younger children. The dolls—and their worlds—reflect Rowland’s nuanced understanding of the job preteen girls hire the dolls to do: help articulate their feelings and validate who they are—their identity, their sense of self, and their cultural and racial background—and make them feel they can surmount the challenges in their lives.

پلزنت رولند، بنیان‌گذار دختر آمریکایی، این ایده را هنگام خرید هدیه کریسمس برای برادرزاده‌هایش مطرح کرد. او نمی‌خواست عروسک‌های باربی با ظاهر بیش‌ازحد جنسی یا عروسک‌های کابج پچ کیدز که برای کودکان خردسال طراحی شده بودند را به آن‌ها هدیه دهد. عروسک‌های دختر آمریکایی و دنیای آن‌ها نشان‌دهنده درک ظریف رولند از نقشی است که این عروسک‌ها برای دختران پیش‌نوجوان ایفا می‌کنند: کمک به بیان احساسات، تأیید هویت، حس خودباوری و پیشینه فرهنگی و نژادی آن‌ها و ایجاد این باور که می‌توانند بر چالش‌های زندگی خود غلبه کنند.

There are dozens of American Girl dolls representing a broad cross section of profiles. Kaya, for example, is a young girl from a Northwest Native American tribe in the late 18th century. Her backstory tells of her leadership, compassion, courage, and loyalty. There’s Kirsten Larson, a Swedish immigrant who settles in the Minnesota territory and faces hardships and challenges but triumphs in the end. And so on. A significant part of the allure is the well-written, historically accurate books about each character’s life.

ده‌ها عروسک دختر آمریکایی وجود دارد که نمایانگر طیف گسترده‌ای از شخصیت‌ها هستند. برای مثال، کایا دختری جوان از قبیله‌ای بومی در شمال‌غرب آمریکا در اواخر قرن هجدهم است. داستان او از رهبری، مهربانی، شجاعت و وفاداری‌اش حکایت دارد. یا کریستن لارسون، مهاجری سوئدی که در منطقه مینه‌سوتا ساکن می‌شود و با سختی‌ها و چالش‌هایی روبه‌رو می‌شود، اما در نهایت پیروز می‌گردد. جذابیت اصلی این عروسک‌ها کتاب‌های خوش‌نوشته و از نظر تاریخی دقیقی است که زندگی هر شخصیت را روایت می‌کنند.

Rowland and her team thought through every aspect of the experience required to perform the job. The dolls were never sold in traditional toy stores. They were available only through mail order or at American Girl stores, which were initially located in just a few major metropolitan areas. The stores have doll hospitals that can repair tangled hair or fix broken parts. Some have restaurants in which parents, children, and their dolls can enjoy a kid-friendly menu—or where parents can host birthday parties. A trip to the American Girl store has become a special day out, making the dolls a catalyst for family experiences that will be remembered forever.

رولند و تیمش به هر جنبه از تجربه‌ای که برای انجام این نقش لازم بود، فکر کردند. عروسک‌ها هیچ‌گاه در فروشگاه‌های اسباب‌بازی معمولی فروخته نشدند. آن‌ها فقط از طریق سفارش پستی یا در فروشگاه‌های دختر آمریکایی که ابتدا در چند شهر بزرگ تأسیس شده بودند، در دسترس بودند. این فروشگاه‌ها دارای بیمارستان عروسک هستند که می‌توانند موهای درهم‌تنیده را مرتب کنند یا قطعات شکسته را تعمیر کنند. برخی از آن‌ها رستوران‌هایی دارند که والدین، کودکان و عروسک‌هایشان می‌توانند از منوی مناسب کودکان لذت ببرند یا والدین می‌توانند در آن‌ها جشن تولد برگزار کنند. بازدید از فروشگاه دختر آمریکایی به یک روز ویژه تبدیل شده که عروسک‌ها را به کاتالیزوری برای تجربه‌های خانوادگی به‌یادماندنی بدل کرده است.

No detail was too small to consider. Take the sturdy red-and-pink boxes the dolls come in. Rowland remembers the debate over whether to wrap them with narrow cardboard strips, known as “belly bands.” Because the bands each added 2 cents and 27 seconds to the packaging process, the designers suggested skipping them. Rowland says she rejected the idea out of hand: “I said, ‘You’re not getting it. What has to happen to make this special to the child? I don’t want her to see some shrink-wrapped thing coming out of the box. The fact that she has to wait just a split second to get the band off and open the tissue under the lid makes it exciting to open the box. It’s not the same as walking down the aisle in the toy store and picking a Barbie off the shelf.’”

هیچ جزئیاتی برای رولند بی‌اهمیت نبود. برای مثال، جعبه‌های محکم قرمز و صورتی که عروسک‌ها در آن‌ها بسته‌بندی می‌شوند. رولند به یاد می‌آورد که بحثی درباره استفاده از نوارهای مقوایی باریک، معروف به “بند شکمی”، برای بسته‌بندی جعبه‌ها شکل گرفت. چون هر نوار ۲ سنت هزینه و ۲۷ ثانیه به فرآیند بسته‌بندی اضافه می‌کرد، طراحان پیشنهاد کردند که از آن صرف‌نظر شود. اما رولند این ایده را قاطعانه رد کرد: «گفتم، شما متوجه نیستید. چه چیزی باید اتفاق بیفتد تا این برای کودک خاص باشد؟ نمی‌خواهم او یک چیز بسته‌بندی‌شده با پلاستیک ببیند که از جعبه بیرون می‌آید. این که باید یک لحظه صبر کند تا نوار را باز کند و کاغذ زیر در جعبه را کنار بزند، باز کردن جعبه را هیجان‌انگیز می‌کند. این با راه رفتن در راهروی فروشگاه اسباب‌بازی و برداشتن یک باربی از قفسه فرق دارد.»

In recent years Toys “R” Us, Walmart, and even Disney have all tried to challenge American Girl’s success with similar dolls—at a small fraction of the price. Though American Girl, which was acquired by Mattel, has experienced some sales declines in the past two years, to date no competitor has managed to make a dent in its market dominance. Why? Rowland thinks that competitors saw themselves in the “doll business,” whereas she never lost sight of why the dolls were cherished: the experiences and stories and connections that they enable.

در سال‌های اخیر، تویز آر آس، والمارت و حتی دیزنی تلاش کرده‌اند با عروسک‌های مشابه و با قیمتی بسیار پایین‌تر، موفقیت دختر آمریکایی را به چالش بکشند. اگرچه دختر آمریکایی که توسط ماتل خریداری شده، در دو سال گذشته با کاهش فروش مواجه بوده، اما تاکنون هیچ رقیبی نتوانسته در سلطه بازار آن خللی وارد کند. چرا؟ رولند معتقد است که رقبا خود را در “کسب‌وکار عروسک” می‌دیدند، در حالی که او هیچ‌گاه هدف اصلی را که عروسک‌ها به خاطر آن محبوب بودند، فراموش نکرد: تجربه‌ها، داستان‌ها و ارتباطاتی که این عروسک‌ها ممکن می‌سازند.

Aligning processes.The final piece of the puzzle is processes—how the company integrates across functions to support the job to be done. Processes are often hard to see, but they matter profoundly. As MIT’s Edgar Schein has discussed, processes are a critical part of an organization’s unspoken culture. They tell people inside the company, “This is what matters most to us.” Focusing processes on the job to be done provides clear guidance to everyone on the team. It’s a simple but powerful way of making sure a company doesn’t unintentionally abandon the insights that brought it success in the first place.

فرآیندها و فرهنگ سازمانی قطعه نهایی پازل، فرآیندها هستند – نحوه یکپارچگی شرکت در بخش‌های مختلف برای پشتیبانی از نقشی که باید ایفا شود. فرآیندها اغلب دیده نمی‌شوند، اما تأثیر عمیقی دارند. همان‌طور که ادگار شین از MIT بحث کرده، فرآیندها بخش مهمی از فرهنگ نانوشته یک سازمان هستند. آن‌ها به افراد داخل شرکت می‌گویند: «این چیزی است که برای ما مهم‌تر است.» تمرکز فرآیندها بر نقش موردنظر، راهنمایی روشنی به همه اعضای تیم ارائه می‌دهد. این روشی ساده اما قدرتمند است تا اطمینان حاصل شود که شرکت به‌طور ناخواسته بینش‌هایی که در ابتدا به موفقیتش منجر شده بود را کنار نمی‌گذارد.

A good case in point is Southern New Hampshire University, which has been lauded by U.S. News & World Report (and other publications) as one of the most innovative colleges in America. After enjoying a 34% compounded annual growth rate for six years, SNHU was closing in on $535 million in annual revenues at the end of fiscal 2016.

مثال دانشگاه نیوهمپشایر جنوبی مثال خوبی در این زمینه، دانشگاه نیوهمپشایر جنوبی (SNHU) است که توسط U.S. News & World Report و دیگر نشریات به‌عنوان یکی از نوآورترین کالج‌های آمریکا ستایش شده است. پس از دستیابی به نرخ رشد سالانه ۳۴ درصد به مدت شش سال، SNHU در پایان سال مالی ۲۰۱۶ به درآمد سالانه ۵۳۵ میلیون دلار نزدیک می‌شد.

Like many similar academic institutions, SNHU once struggled to find a way to distinguish itself and survive. The university’s longtime bread-and-butter strategy had relied on appealing to a traditional student body: 18-year-olds, fresh out of high school, continuing their education. Marketing and outreach were generic, targeting everyone, and so were the policies and delivery models that served the school.

مانند بسیاری از مؤسسات مشابه، SNHU زمانی برای متمایز کردن خود و بقا تقلا می‌کرد. استراتژی اصلی و قدیمی دانشگاه، جذب دانشجویان سنتی بود: جوانان ۱۸ ساله‌ای که تازه از دبیرستان فارغ‌التحصیل شده و به تحصیل ادامه می‌دادند. بازاریابی و دسترسی به همه گروه‌ها عمومی بود و سیاست‌ها و مدل‌های ارائه خدمات نیز به همین شکل بودند.

SNHU had an online “distance learning” academic program that was “a sleepy operation on a nondescript corner of the main campus,” as president Paul LeBlanc describes it. Yet it had attracted a steady stream of students who wanted to resume an aborted run at a college education. Though the online program was a decade old, it was treated as a side project, and the university put almost no resources into it.

دانشگاه نیوهمپشایر جنوبی (SNHU) دارای یک برنامه تحصیلی آنلاین «آموزش از راه دور» بود که به گفته رئیس دانشگاه، پل لبلانک، «عملیاتی خواب‌آلود در گوشه‌ای غیرجذاب از پردیس اصلی» توصیف می‌شد. با این حال، این برنامه به‌طور پیوسته دانشجویانی را جذب می‌کرد که می‌خواستند تحصیلات دانشگاهی نیمه‌تمام خود را از سر بگیرند. اگرچه این برنامه آنلاین یک دهه قدمت داشت، اما به‌عنوان یک پروژه جانبی در نظر گرفته می‌شد و دانشگاه تقریباً هیچ منابعی به آن اختصاص نمی‌داد.

On paper, both traditional and online students might look similar. A 35-year-old and an 18-year-old working toward an accounting degree need the same courses, right? But LeBlanc and his team saw that the job the online students were hiring SNHU to do had almost nothing in common with the job that “coming of age” undergraduates hired the school to do. On average, online students are 30 years old, juggling work and family, and trying to squeeze in an education. Often they still carry debt from an earlier college experience. They’re not looking for social activities or a campus scene. They need higher education to provide just four things: convenience, customer service, credentials, and speedy completion times. That, the team realized, presented an enormous opportunity.

روی کاغذ، دانشجویان سنتی و آنلاین ممکن است شبیه به هم به نظر برسند. یک فرد ۳۵ ساله و یک جوان ۱۸ ساله که هر دو برای گرفتن مدرک حسابداری تلاش می‌کنند، به دوره‌های یکسانی نیاز دارند، درست است؟ اما لبلانک و تیمش متوجه شدند که نقشی که دانشجویان آنلاین از SNHU انتظار داشتند، تقریباً هیچ شباهتی با نقشی که دانشجویان سنتی در حال «بلوغ» از دانشگاه می‌خواستند، نداشت. به‌طور متوسط، دانشجویان آنلاین ۳۰ ساله هستند، با کار و خانواده دست‌وپنجه نرم می‌کنند و سعی دارند تحصیل را در برنامه شلوغ خود جای دهند. اغلب آن‌ها هنوز بدهی‌هایی از تجربه‌های قبلی دانشگاهی خود دارند. آن‌ها به دنبال فعالیت‌های اجتماعی یا فضای پردیس دانشگاهی نیستند. آن‌ها از آموزش عالی فقط چهار چیز می‌خواهند: راحتی، خدمات مشتری، مدارک معتبر و زمان تکمیل سریع. تیم SNHU دریافت که این نیازها فرصتی عظیم ایجاد می‌کند.

SNHU’s online program was in competition not with local colleges but with other national online programs, including those offered by both traditional colleges and for-profit schools like the University of Phoenix and ITT Technical Institute. Even more significantly, SNHU was competing with nothing. Nonconsumption. Suddenly, the market that had seemed finite and hardly worth fighting for became one with massive untapped potential.

برنامه آنلاین SNHU نه با کالج‌های محلی، بلکه با دیگر برنامه‌های آنلاین ملی رقابت می‌کرد، از جمله برنامه‌هایی که توسط کالج‌های سنتی و دانشگاه‌های انتفاعی مانند دانشگاه فونیکس و مؤسسه فنی ITT ارائه می‌شدند. مهم‌تر از آن، SNHU با «عدم مصرف» (nonconsumption) رقابت می‌کرد. ناگهان، بازاری که محدود و به‌ظاهر بی‌ارزش برای رقابت به نظر می‌رسید، به بازاری با پتانسیل عظیم و دست‌نخورده تبدیل شد.

But very few of SNHU’s existing policies, structures, and processes were set up to support the actual job that online students needed done. What had to change? “Pretty much everything,” LeBlanc recalls. Instead of treating online learning as a second-class citizen, he and his team made it their focus. During a session with about 20 faculty members and administrators, they charted the entire admissions process on a whiteboard. “It looked like a schematic from a nuclear submarine!” he says. The team members circled all the hurdles that SNHU was throwing up—or not helping people overcome—in that process. And then, one by one, they eliminated those hurdles and replaced them with experiences that would satisfy the job that online students needed to get done. Dozens of decisions came out of this new focus.

اما تقریباً هیچ‌یک از سیاست‌ها، ساختارها و فرآیندهای موجود SNHU برای پشتیبانی از نقشی که دانشجویان آنلاین به آن نیاز داشتند، طراحی نشده بودند. چه چیزی باید تغییر می‌کرد؟ لبلانک می‌گوید: «تقریباً همه‌چیز». به جای اینکه آموزش آنلاین را به‌عنوان یک شهروند درجه دوم در نظر بگیرند، او و تیمش آن را به تمرکز اصلی خود تبدیل کردند. در جلسه‌ای با حدود ۲۰ نفر از اعضای هیئت علمی و مدیران، آن‌ها کل فرآیند پذیرش را روی یک تخته سفید ترسیم کردند. لبلانک می‌گوید: «این مثل یک طرح از یک زیردریایی هسته‌ای به نظر می‌رسید!» اعضای تیم تمام موانعی که SNHU در این فرآیند ایجاد کرده بود – یا در رفع آن‌ها به مردم کمک نمی‌کرد – را مشخص کردند. سپس، یکی‌یکی، این موانع را حذف کردند و آن‌ها را با تجربه‌هایی جایگزین کردند که نیازهای دانشجویان آنلاین را برآورده می‌کرد. ده‌ها تصمیم از این تمرکز جدید به وجود آمد.

Here are some key questions the team worked through as it redesigned SNHU’s processes:

تیم دانشگاه نیوهمپشایر جنوبی (SNHU) برای بازطراحی فرآیندهای خود به پرسش‌های کلیدی زیر پرداخت:

What experiences will help customers make the progress they’re seeking in a given circumstance? For older students, information about financial aid is critical; they need to find out if continuing their education is even possible, and time is of the essence. Often they’re researching options late at night, after a long day, when the kids have finally gone to sleep. So responding to a prospective student’s inquiry with a generic email 24 hours later would often miss the window of opportunity. Understanding the context, SNHU set an internal goal of a follow-up phone call within eight and a half minutes. The swift personal response makes prospective students much more likely to choose SNHU.

چه تجربه‌هایی به مشتریان کمک می‌کند تا در شرایط خاص پیشرفت کنند؟
برای دانشجویان بزرگسال، اطلاعات مربوط به کمک‌هزینه‌های مالی بسیار حیاتی است؛ آن‌ها باید بدانند آیا ادامه تحصیل برایشان ممکن است یا خیر، و زمان در این مورد نقش کلیدی دارد. اغلب این دانشجویان پس از یک روز طولانی، زمانی که فرزندانشان خوابیده‌اند، در اواخر شب به تحقیق درباره گزینه‌های تحصیلی می‌پردازند. بنابراین، پاسخ به پرس‌وجوی یک دانشجوی احتمالی با یک ایمیل عمومی پس از ۲۴ ساعت، اغلب فرصت را از دست می‌دهد. با درک این زمینه، SNHU هدفی داخلی تعیین کرد: تماس تلفنی پیگیری در کمتر از هشت و نیم دقیقه. این پاسخ شخصی و سریع، احتمال انتخاب SNHU توسط دانشجویان احتمالی را بسیار افزایش می‌دهد.

What obstacles must be removed? Decisions about a prospect’s financial aid package and how much previous college courses would count toward an SNHU degree were resolved within days instead of weeks or months.

چه موانعی باید برداشته شوند؟
تصمیم‌گیری درباره بسته کمک‌هزینه مالی یک دانشجو و میزان پذیرش واحدهای درسی قبلی برای مدرک SNHU، به جای چند هفته یا چند ماه، در عرض چند روز انجام شد.

What are the social, emotional, and functional dimensions of the job? Ads for the online program were completely reoriented toward later-life learners. They attempted to resonate not just with the functional dimensions of the job, such as getting the training needed to advance in a career, but also with the emotional and social ones, such as the pride people feel in earning their degrees. One ad featured an SNHU bus roaming the country handing out large framed diplomas to online students who couldn’t be on campus for graduation. “Who did you get this degree for?” the voice-over asks, as the commercial captures glowing graduates in their homes. “I got it for me,” one woman says, hugging her diploma. “I did this for my mom,” beams a 30-something man. “I did it for you, bud,” one father says, holding back tears as his young son chirps, “Congratulations, Daddy!”

ابعاد اجتماعی، عاطفی و عملکردی نقش چیست؟
تبلیغات برنامه آنلاین کاملاً به سمت یادگیرندگان بزرگسال بازطراحی شد. این تبلیغات نه‌تنها به جنبه‌های عملکردی نقش، مانند کسب آموزش لازم برای پیشرفت شغلی، بلکه به جنبه‌های عاطفی و اجتماعی، مانند غروری که افراد از کسب مدرک خود احساس می‌کنند، نیز توجه داشتند. یکی از تبلیغات، اتوبوس SNHU را نشان می‌داد که در سراسر کشور می‌گردد و مدارک قاب‌شده بزرگی را به دانشجویانی که نمی‌توانند برای مراسم فارغ‌التحصیلی به پردیس بیایند، اهدا می‌کند. در این تبلیغ، صدایی می‌پرسد: «این مدرک را برای چه کسی گرفتی؟» و تصاویری از فارغ‌التحصیلان خوشحال در خانه‌هایشان نشان داده می‌شود. یک زن در حالی که مدرکش را در آغوش می‌گیرد، می‌گوید: «برای خودم گرفتم.» مردی حدوداً ۳۰ ساله با افتخار می‌گوید: «این را برای مادرم گرفتم.» پدری با چشمان اشک‌آلود به پسر کوچکش می‌گوید: «این را برای تو گرفتم، پسرم»، و پسرش با شادی فریاد می‌زند: «تبریک، بابا!»

But perhaps most important, SNHU realized that enrolling prospects in their first class was only the beginning of doing the job. The school sets up each new online student with a personal adviser, who stays in constant contact—and notices red flags even before the students might. This support is far more critical to continuing education students than traditional ones, because so many obstacles in their everyday lives conspire against them. Haven’t checked out this week’s assignment by Wednesday or Thursday? Your adviser will touch base with you. The unit test went badly? You can count on a call from your adviser to see not only what’s going on with the class but what’s going on in your life. Your laptop is causing you problems? An adviser might just send you a new one. This unusual level of assistance is a key reason that SNHU’s online programs have extremely high Net Promoter Scores (9.6 out of 10) and a graduation rate—about 50%—topping that of virtually every community college (and far above that of costlier, for-profit rivals, which have come under fire for low graduation rates).

اما شاید مهم‌تر از همه، SNHU متوجه شد که ثبت‌نام دانشجویان در اولین کلاسشان تنها آغاز انجام این نقش است. دانشگاه برای هر دانشجوی آنلاین جدید یک مشاور شخصی تعیین می‌کند که به‌طور مداوم با او در تماس است و حتی پیش از اینکه خود دانشجو متوجه مشکلی شود، نشانه‌های هشداردهنده را تشخیص می‌دهد. این پشتیبانی برای دانشجویان آموزش مداوم بسیار حیاتی‌تر از دانشجویان سنتی است، زیرا موانع زیادی در زندگی روزمره آن‌ها وجود دارد که می‌تواند مانع موفقیتشان شود. تا چهارشنبه یا پنج‌شنبه تکلیف این هفته را بررسی نکرده‌اید؟ مشاورتان با شما تماس می‌گیرد. در آزمون واحد درسی عملکرد ضعیفی داشتید؟ می‌توانید روی تماس مشاورتان حساب کنید تا نه‌تنها وضعیت کلاس، بلکه اتفاقاتی که در زندگی‌تان در جریان است را بررسی کند. لپ‌تاپتان مشکل دارد؟ ممکن است مشاورتان یک لپ‌تاپ جدید برایتان بفرستد. این سطح غیرمعمول از پشتیبانی یکی از دلایل اصلی امتیاز بسیار بالای Net Promoter Score (9.6 از 10) و نرخ فارغ‌التحصیلی حدود ۵۰ درصدی برنامه‌های آنلاین SNHU است که از تقریباً همه کالج‌های محلی بالاتر است و بسیار فراتر از رقبای انتفاعی گران‌قیمت است که به دلیل نرخ پایین فارغ‌التحصیلی مورد انتقاد قرار گرفته‌اند.

SNHU has been open with would-be competitors, offering tours and visits to executives from other educational institutions. But the experiences and processes the university has created for online students would be difficult to copy. SNHU did not invent all its tactics. But what it has done, with laser focus, is ensure that its hundreds and hundreds of processes are tailored to the job students are hiring the school for.

SNHU با رقبای احتمالی شفاف بوده و تورها و بازدیدهایی برای مدیران دیگر مؤسسات آموزشی ترتیب داده است. اما تجربه‌ها و فرآیندهایی که دانشگاه برای دانشجویان آنلاین ایجاد کرده، تقلید از آن‌ها دشوار است. SNHU همه تاکتیک‌های خود را اختراع نکرده، اما با تمرکز دقیق، اطمینان حاصل کرده که صدها فرآیند آن به‌طور خاص برای نقشی که دانشجویان از دانشگاه انتظار دارند، طراحی شده‌اند.

Many organizations have unwittingly designed innovation processes that produce inconsistent and disappointing outcomes. They spend time and money compiling data-rich models that make them masters of description but failures at prediction. But firms don’t have to continue down that path. Innovation can be far more predictable—and far more profitable—if you start by identifying jobs that customers are struggling to get done. Without that lens, you’re doomed to hit-or-miss innovation. With it, you can leave relying on luck to your competitors.

بسیاری از سازمان‌ها ناخواسته فرآیندهای نوآوری‌ای طراحی کرده‌اند که نتایج ناسازگار و ناامیدکننده‌ای به همراه دارد. آن‌ها زمان و هزینه زیادی صرف گردآوری مدل‌های پر از داده می‌کنند که آن‌ها را در توصیف استاد می‌کند، اما در پیش‌بینی ناکام می‌ماند. اما شرکت‌ها مجبور نیستند این مسیر را ادامه دهند. اگر با شناسایی نقش‌هایی که مشتریان برای انجام آن‌ها تلاش می‌کنند شروع کنید، نوآوری می‌تواند بسیار قابل پیش‌بینی‌تر و سودآورتر باشد. بدون این دیدگاه، شما محکوم به نوآوری‌های اتفاقی هستید. اما با آن، می‌توانید شانس را به رقبایتان واگذار کنید.

Doing Jobs for B2B Customers

انجام کارها برای مشتریان B2B

دس تراینر یکی از بنیان‌گذاران شرکت اینترکام است که نرم‌افزاری تولید می‌کند تا شرکت‌ها بتوانند از طریق وب‌سایت‌ها، برنامه‌های موبایل، ایمیل و فیسبوک مسنجر با مشتریان خود در ارتباط باشند.

اینترکام که اکنون بیش از ۱۰,۰۰۰ مشتری دارد و در سال ۲۰۱۵ چهار برابر رشد کرد، در سال ۲۰۱۱، زمانی که هنوز یک استارت‌آپ نوپا بود، رویکرد «کارهایی که روی زمین مانده اند» را برای روشن‌تر کردن استراتژی خود اتخاذ کرد. تراینر درباره این تجربه با درک ون بیور و لورا دی از انجمن رشد و نوآوری دانشکده کسب‌وکار هاروارد صحبت کرد. در ادامه، نسخه ویرایش‌شده‌ای از گفت‌وگوی آن‌ها ارائه شده است.

Forum: How did you come across the “jobs” approach to innovation and strategy?
Traynor: Somewhat by accident! In 2011 Intercom had just four engineers and some modest VC backing. I was asked to speak about managing a start-up at a conference. Clay Christensen opened the conference and mentioned “jobs to be done.”

 چگونه با رویکرد «کارها» در نوآوری و استراتژی آشنا شدید؟
تا حدی به‌صورت اتفاقی! در سال ۲۰۱۱، اینترکام فقط چهار مهندس داشت و سرمایه‌گذاری محدودی از شرکت‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر دریافت کرده بود. از من دعوت شد تا در یک کنفرانس درباره مدیریت یک استارت‌آپ صحبت کنم. کلی کریستنسن کنفرانس را افتتاح کرد و به «کارهایی که روی زمین مانده اند» اشاره کرد.

And that made an impression because…?
We were searching for direction at the time. We knew we wanted to help internet companies talk to their customers―and to make that personal. We knew that the features we shipped were valuable—but we didn’t really know who was using us. Customer support? Marketing? Market research? Nor did we know exactly what they were using us for.

و این چرا برای شماچالش برانگیز بود؟
ما در آن زمان به دنبال جهت‌گیری بودیم. می‌دانستیم که می‌خواهیم به شرکت‌های اینترنتی کمک کنیم تا با مشتریانشان ارتباط برقرار کنند و این ارتباط شخصی باشد. می‌دانستیم که قابلیت‌هایی که ارائه می‌دادیم ارزشمند هستند، اما واقعاً نمی‌دانستیم چه کسانی از ما استفاده می‌کنند. تیم پشتیبانی مشتری؟ بازاریابی؟ تحقیقات بازار؟ همچنین دقیقاً نمی‌دانستیم آن‌ها از ما برای چه کاری استفاده می‌کنند.

How had you approached those questions until then?
We were using a personas-based approach to segmentation, but it wasn’t working. We had too many “typical users” who had little in common, going by traits like demographics or job titles. Because we didn’t really understand why people were coming to the platform—what they were using it for—we charged a single price for access to the entire platform.As soon as I grasped the distinction between “customers” and “problems people need help with,” a light bulb went off. I called my cofounder Eoghan McCabe and said, “We’re going to build a company that is focused on doing a job.”

تا آن زمان چگونه به این سؤالات پرداخته بودید؟
ما از رویکرد مبتنی بر پرسونا برای تقسیم‌بندی بازار استفاده می‌کردیم، اما این روش کارآمد نبود. ما «کاربران معمولی» زیادی داشتیم که از نظر ویژگی‌هایی مثل جمعیت‌شناسی یا عناوین شغلی تقریباً هیچ وجه مشترکی نداشتند. چون واقعاً نمی‌فهمیدیم چرا مردم به پلتفرم ما می‌آیند و از آن برای چه کاری استفاده می‌کنند، یک قیمت واحد برای دسترسی به کل پلتفرم تعیین کرده بودیم.

وقتی تفاوت بین «مشتریان» و «مشکلاتی که مردم نیاز به حل آن‌ها دارند» را درک کردم، جرقه‌ای در ذهنم زده شد. با اوان مک‌کیب، یکی دیگر از بنیان‌گذاران، تماس گرفتم و گفتم: «ما شرکتی خواهیم ساخت که روی انجام یک کار متمرکز است.»

And how did you figure out what the relevant job was?
We got in touch with innovation consultant Bob Moesta, who has a lot of practical experience with this approach. Bob and his team conducted individual interviews with two types of customers: people who had recently signed on with us, and people who had dropped the service or changed their usage significantly.

و چگونه متوجه شدید که کار مرتبط چیست؟
ما با باب موئستا، مشاور نوآوری که تجربه عملی زیادی در این رویکرد دارد، تماس گرفتیم. باب و تیمش مصاحبه‌های فردی با دو نوع مشتری انجام دادند: افرادی که به‌تازگی با ما قرارداد بسته بودند و افرادی که خدمات ما را کنار گذاشته یا استفاده‌شان را به‌طور قابل‌توجهی تغییر داده بودند.

He wanted to understand the timeline of events that led up to a purchasing decision and the “forces” that ultimately pushed people into that decision. Bob has a theory that customers always experience conflict when considering a new purchase—what he calls “the struggling moment.” There are pressures pushing them to act―to solve a problem by “hiring” a solution—and forces like inertia, fear of change, and anxiety holding them back. His overall objective was to explain, in the customers’ words, what caused people to resolve the conflict and “hire” Intercom, and then how well Intercom performed.

او می‌خواست خط زمانی رویدادهایی که به تصمیم خرید منجر شده و «نیروهایی» که در نهایت افراد را به سمت آن تصمیم سوق داده بودند را درک کند. باب نظریه‌ای دارد که مشتریان همیشه هنگام در نظر گرفتن یک خرید جدید با تعارض روبه‌رو می‌شوند، چیزی که او آن را «لحظه تقلا» می‌نامد. فشارهایی وجود دارند که آن‌ها را به اقدام و حل مشکل با «به‌کارگیری» یک راه‌حل سوق می‌دهند و نیروهایی مثل اینرسی، ترس از تغییر و اضطراب که آن‌ها را بازمی‌دارند. هدف کلی او این بود که با کلمات خود مشتریان توضیح دهد چه چیزی باعث شد آن‌ها این تعارض را حل کنند و اینترکام را «به‌کار بگیرند» و سپس اینترکام تا چه حد عملکرد خوبی داشته است.

I listened in on four interviews live—and tried not to jump to judgment. Two things stood out. One, prospective clients who sampled our services were usually flailing. Their growth had flattened, and they were ready to try something new. And two, the words they described our product with were really different from the words we used. People using it to sign up new customers kept using the word “engage,” for example. We used the term “outbound messaging,” which has a very different feel.

من به‌صورت زنده به چهار مصاحبه گوش دادم و سعی کردم از قضاوت زودهنگام پرهیز کنم. دو چیز برجسته بود. اول، مشتریانی که خدمات ما را امتحان کرده بودند، معمولاً در حال تقلا بودند. رشدشان متوقف شده بود و آماده بودند تا چیز جدیدی را امتحان کنند. دوم، کلماتی که آن‌ها برای توصیف محصول ما استفاده می‌کردند، واقعاً با کلماتی که ما به‌کار می‌بردیم متفاوت بود. برای مثال، افرادی که از آن برای ثبت‌نام مشتریان جدید استفاده می‌کردند، مدام از کلمه «تعامل» استفاده می‌کردند. ما از اصطلاح «پیام‌رسانی خروجی» استفاده می‌کردیم که حس کاملاً متفاوتی دارد.

According to Bob, this is really common: Companies fall in love with their own jargon. They focus on the technology being offered rather than the value being delivered.

به گفته باب، این خیلی رایج است: شرکت‌ها عاشق اصطلاحات خودشان می‌شوند. آن‌ها روی فناوری‌ای که ارائه می‌دهند تمرکز می‌کنند، نه ارزشی که تحویل می‌دهند.

What did you learn about the jobs you were being hired to do?
It turned out that people had four distinct jobs: First, help me observe. Show me the people who use my product and what they do with it. Second, help me engage—to convert sign-ups into active users. Third, help me learn—give me rich feedback from the right people. And finally, help me support—to fix my customers’ problems.

درباره کارهایی که برای انجام آن‌ها به‌کار گرفته شده بودید چه آموختید؟
معلوم شد که مردم چهار کار متمایز داشتند: اول، به من کمک کن مشاهده کنم. به من نشان بده چه کسانی از محصولم استفاده می‌کنند و چه کارهایی با آن انجام می‌دهند. دوم، به من کمک کن تعامل کنم – ثبت‌نام‌ها را به کاربران فعال تبدیل کنم. سوم، به من کمک کن یاد بگیرم – بازخورد غنی از افراد مناسب به من بده. و در نهایت، به من کمک کن پشتیبانی کنم – مشکلات مشتریانم را برطرف کنم.

How much did you change the business once you understood the different jobs your customers had?
A lot. We now offer four distinct services, each designed to support one of those jobs. Our R&D group—120 people―has four teams, one for each job, and we’ve gone deeper and deeper on each job.

Essentially, we realized that we’d been offering a one-size-fits-none service. The initial price felt high because no customer needed everything we were selling.

پس از درک کارهایی که مشتریانتان داشتند، چقدر کسب‌وکارتان را تغییر دادید؟
خیلی زیاد. ما حالا چهار سرویس متمایز ارائه می‌دهیم که هر کدام برای پشتیبانی از یکی از این کارها طراحی شده‌اند. گروه تحقیق و توسعه ما – با ۱۲۰ نفر – چهار تیم دارد، یکی برای هر کار، و ما در هر کار عمیق‌تر و عمیق‌تر شده‌ایم.

در اصل، متوجه شدیم که ما سرویسی ارائه می‌دادیم که برای هیچ‌کس مناسب نبود. قیمت اولیه بالا به نظر می‌رسید، چون هیچ مشتری به همه چیزهایی که ما می‌فروختیم نیاز نداشت.

How did that change work out?
Our conversion rate has increased, since prospects can now buy just the piece of the site that suits their initial job, and we’re able to establish multiple points of sale across client organizations, since there is now a logical path for relationship growth.

این تغییر چه نتایجی داشت؟
نرخ تبدیل ما افزایش یافته است، چون حالا مشتریان احتمالی می‌توانند فقط بخشی از سایت را که با کار اولیه‌شان مطابقت دارد خریداری کنند، و ما توانسته‌ایم چندین نقطه فروش در سازمان‌های مشتریان ایجاد کنیم، زیرا حالا مسیری منطقی برای رشد رابطه وجود دارد.

منبع:https://hbr.org/2016/09/know-your-customers-jobs-to-be-done