انتخاب رقابت بد

جستجوی بازارهای ارزشمند با رقابت بد می تواند کلید موفقیت استارتاپ شما باشد. در اینجا نحوه انجام آن آمده است.

به عنوان یک کارآفرین، به صورت تئوری می توان فرصتی را پیدا کرد که بسیار ارزشمند است، اما هنوز توسط بازیگران جدی شناخته نشده است. اما این ترکیب شرایط می تواند آنقدر نادر باشد که مانند اصابت رعد و برق باشد.

هنگام ارزیابی اینکه آیا اجزای اصلی یک تلاش تجاری قابل اجرا وجود دارد، مهمترین چیز این است که بتوانید فرصت ارزشمند را شناسایی کنید. شما بسیار بهتر هستید که یک فرصت با ارزش بالا با رقابت ضعیف را دنبال کنید تا یک فرصت کم ارزش بدون رقابت.

استراتژی عالی این نیست که سعی کنید یک بازار بدون رقابت پیدا کنید. در عوض، باید به دنبال یک بازار ارزشمند با رقابت ضعیف باشید.

این توصیه، البته، این سوال را ایجاد می کند: “رقابت بد چیست؟” این مقاله و پادکست همراه آن به یک قانون اساسی کارآفرینی می پردازد. می توانید پادکست را اینجا گوش دهید.

سه نوع رقابت بد

این قوانین در مورد هر تلاش کارآفرینی اعمال می شود، نه فقط استارتاپ های فناوری بالا، اگرچه ما همچنان زمان زیادی را برای صنعت فناوری صرف خواهیم کرد. اولین قانونی که در اینجا بررسی خواهیم کرد این است: زمینه ای را با رقابت ضعیف انتخاب کنید.

وقتی مردم اصطلاح “رقابت بد” را می شنوند، بسیاری ممکن است فکر کنند که این به رقابت نالایق یا احمقانه اشاره دارد. اما این لزوماً درست نیست. در واقع، رقابت بد حتی زمانی می تواند رخ دهد که شما با افراد باهوش و سخت کوش رقابت می کنید.

من اعتقاد دارم که سه نوع اساسی از رقابت بد وجود دارد. آنها متقابلاً منحصراً نیستند؛ در واقع، هر سه می توانند در مورد یک فرصت واحد اعمال شوند! اما رقابت بد باید در حداقل یکی از این دسته ها قرار گیرد.

نوع 1: رقابت تنبل

تقاضای بازار به طور گسترده شناخته شده است، اما بازیگران فعلی این تقاضا را به شیوه ای تنبل برآورده می کنند. این لزوماً به این معنا نیست که افرادی که درگیر هستند سخت کار نمی کنند؛ آنها ممکن است در واقع در چرخاندن ماشینکاری بر روی یک فرآیند موجود بسیار کوشا باشند.

در عوض، رقابت از نظر فکری تنبل است و به فناوری و تکنیک‌هایی متکی است که ممکن است دهه‌ها از تاریخ گذشته باشد. این نوع رقابت زمانی رخ می دهد که یک صنعت به یک انحصار یا چند انحصار پایدار تبدیل می شود، در این صورت عدم فشار رقابتی منجر به خودپسندی می شود.

نوع 2: صنعت نادیده گرفته شده

گاهی اوقات ارزش یک صنعت افزایش می یابد، اما بازیگران فعلی ممکن است این پیشرفت را تشخیص ندهند. این ممکن است به دلیل تغییر تکنولوژیکی خاص صنعت باشد.

به عنوان مثال، در کتاب ما Blitzscaling، Chris Yeh و من در مورد چگونگی نادیده گرفتن حفاری افقی و شکستگی هیدرولیکی (یا فراکینگ) توسط شرکت های بزرگ انرژی نوشتیم که به شورشیان اجازه داد بر تولید نفت و گاز شیل تسلط پیدا کنند.

اما گاهی اوقات به دلیل اثرات غیرمستقیم تغییرات گسترده تر است. به عنوان مثال، با جهانی شدن بیشتر و بیشتر جهان، صنعتی که قبلاً ممکن بود پراکنده باشد، اکنون بسیار قابل رسیدگی باشد، اگر شما یک مدل کسب و کار متفاوت طراحی کنید که امکان اتخاذ الگوی اقتصادی جالب‌تری را فراهم کند.

Airbnb نمونه خوبی از این است: با بهره‌گیری از روندهای تکنولوژیکی گسترده‌تر مانند تلفن‌های هوشمند و روندهای روان‌شناختی گسترده‌تر مانند تمایل به اعتماد به اقتصاد اشتراک‌گذاری، این شرکت توانست یک مدل اقتصادی و طیف وسیعی از تجربیات را برای اقامت مسافرتی ایجاد کند.

نوع 3: گیر افتاده در رکود

آخرین نسخه از رقابت بد زمانی رخ می دهد که بازیگران اصلی یک صنعت گیر می کنند و بازی را به روشی خاص انجام می دهند زیرا “همیشه به این روش انجام شده است.”

اغلب، این اتفاق می افتد به این دلیل که بازیگران روی رقابت داخلی (به عنوان مثال رقابت برای موقعیت در داخل یک شرکت) یا روی مجموعه رقابتی فعلی (به عنوان مثال خودروسازان آمریکایی که واردات ژاپنی را در دهه 1960 نادیده می گیرند) متمرکز هستند.

این فرصتی را برای بازیکنی با دیدگاهی تازه فراهم می کند تا الگوی جدید و بهتری را اتخاذ کند.

هر سه نوع رقابت بد به عدم توانایی اساسی در تشخیص تغییر خلاصه می شود.

تغییر، فرصت کارآفرینی ایجاد می کند و رقابت ضعیف، بهترین شانس را به کارآفرین می دهد تا از آن فرصت استفاده کند.

شرکت های موفق به راحتی می توانند قربانی موفقیت خود شوند. کارآفرینان شرکت های بزرگی می سازند، اما پس از آن که این شرکت ها تأسیس شدند و آن کارآفرینان دیگر آنها را به جلو نمی رانند، رهبرانی که در این شرکت ها ظهور می کنند و موفق می شوند، به احتمال زیاد مدیرانی هستند که با اجرای وضعیت موجود به موقعیت خود دست یافته اند.

موفقیت، تأثیر عمیق تری از شکست دارد. به همین دلیل است که افراد باهوش در نهایت دچار نقاط کور بزرگی می شوند و به رقبای بدی تبدیل می شوند. آنها دهه ها را صرف درونی کردن و تکمیل مجموعه ای از اصول عملیاتی قوی می کنند. مشکل این رویکرد این است که فرض می‌کند دنیا اساساً استاتیک است، در حالی که به ناچار پویاست.

وقتی همه چیز تغییر می کند، آنها برای تغییر از سرپرستی وفادار به امتحان چیزهای جدید تلاش می کنند.

برای حفظ ارتباط، نیاز به اختراع مجدد است

این سرنوشت اجتناب ناپذیر نیست. شرکت های تأسیس شده مجبور نیستند فقط بپذیرند که رقبای بدی خواهند بود.

همه شرکت ها به طور مداوم چرخه های اختراع و اختراع مجدد را طی می کنند. اختراع، به صورت اضافه کردن محصول یا خدمات یا بازار، و اختراع مجدد، به صورت تغییر محصول، استراتژی ورود به بازار یا مدل کسب و کار.

به عنوان مثال، صنعت نرم افزار سازمانی دهه ها است که وجود دارد، اما خود را از رایانه مرکزی به سرور-کلاینت به ابر اختراع مجدد کرده است. شرکت هایی که خود را اختراع مجدد می کنند، مانند مایکروسافت، می توانند از طریق این تغییرات عمده ارتباط خود را حفظ کنند.

چگونه ایلان ماسک، ریچارد برانسون و من رقابت بدی را انتخاب کردیم

بیایید نگاهی بیندازیم به اینکه چگونه برخی از کارآفرینان شناخته شده با بازارهایی با رقابت ضعیف مقابله کردند، با داستان خودم در لینکدین شروع کنیم.

برای درک وضعیت رقابت زمانی که من لینکدین را تأسیس کردم، باید به دو دهه قبل برگردید.

قبل از اینترنت، استخدام ترکیبی از آگهی های شغلی طبقه بندی شده و جستجوی مدیران رده بالا بود. اکثر مشاغل با قرار دادن آگهی در یک روزنامه فیزیکی پر می شدند و تعداد کمی از مشاغل با دستمزد بالا با پرداخت هزینه زیادی به شرکت های جستجویی که نامزدهایی را با استفاده از لیست نامزدهای اختصاصی خود ارائه می دادند، پر می شد.

هنگامی که اینترنت وارد شد، اکثر رقبا در فضای شغلی کاری را کردند که مردم با هر فناوری جدیدی انجام می دهند – مدل کسب و کار قدیمی را در یک رسانه جدید کپی و پیست کنید.

شرکت هایی مانند Monster.com، CareerBuilder و HotJobs آگهی های شغلی را به صورت آنلاین درآوردند و فکر می کردند: “این بسیار بهتر خواهد بود زیرا آگهی های شغلی آنلاین در دسترس همه خواهند بود و به راحتی قابل جستجو خواهند بود.” آنها درست می گفتند، اما این مشاغل هنوز بر اساس الگوی قدیمی انتظار برای اینکه جویندگان فعال کار آگهی شغلی شما را پیدا کنند، بودند.

چگونه لینکدین بازی را تغییر داد؟

حالا تصور کنید که یک شرکت ریش تراش برقی هستید و سعی می کنید یک مدیر محصول استخدام کنید. احتمال اینکه فرد مناسب با تجربه مناسب به طور اتفاقی پایگاه داده مناسب را در زمان مناسب جستجو کند چقدر است؟ پاسخ: بسیار پایین.

در عوض، بسیاری از افرادی که به دنبال شغل هستند ممکن است فکر کنند: “من هرگز مدیر محصول نبوده ام، اما از تیغ ریش استفاده کرده ام، بنابراین باید درخواست کنم.” در حالی که نتایج بدتر از یک آگهی طبقه بندی شده سنتی نبود، باز هم با سیل درخواست مواجه می شدید که اکثر آنها مناسب نبودند.

به عبارت دیگر، این شرکت های برجسته، معامله شده در بورس و خریدار آگهی Superbowl، رقابت بدی از نوع 3 بودند – آنها در یک الگوی قدیمی گیر کرده بودند.

در واقع، رویکرد بهتر این است که افراد مناسب را پیدا کنید (که احتمالاً از قبل شغل دارند) و آنها را برای تغییر شغل متقاعد کنید. این همان مدلی است که شرکت های جستجوی مدیران ارشد از آن استفاده می کردند، اما قبل از اینترنت مقیاس پذیر نبود.

چالش این بود که به کارفرمایان اجازه دهیم تا جویندگان شغل منفعل را پیدا کنند، کسانی که از ترس بی وفایی، رزومه خود را در سایتی مانند Monster.com قرار نمی دهند. بینش من این بود که اگر داشتن یک هویت حرفه ای رو به روی عموم را برای همه به یک امر عادی تبدیل کنید، به افراد غیرفعال جویای کار دسترسی پیدا می کند.

در عین حال، این هویت فقط پیشنهادات شغلی را به همراه نمی آورد – بلکه شبکه سازی و سایر فرصت های تجاری مانند مشارکت، مشاوره و موارد دیگر را نیز تسهیل می کند.

ایلان ماسک و اسپیس ایکس

در حالی که من با رقابت بد نوع 3 در لینکدین مواجه بودم، رقابتی که ایلان ماسک در اسپیس ایکس با آن مواجه شد، عناصری از هر سه نوع رقابت بد را داشت.

این کمی خجالت آور است، اما زمانی که ایلان نزد من آمد و گفت که SpaceX را انجام می دهد، من بر اساس “حکمت متعارف” به او توصیه کردم که در این مورد بیشتر شبیه “حماقت متعارف” بود. به او گفتم که باید در زمینه نرم افزار بماند، که برای ساخت سرمایه کارآمدتر، مقیاس آسان تر است و برای موفقیت نیاز به علم موشک واقعی ندارد.

علاوه بر این، من به او هشدار دادم که موشک های جدید می توانند منفجر شوند، و بازار توسط پیمانکاران دفاعی غول پیکری قفل شده است که تمام افراد مرتبط را با اتصالات مناسب برای برنده شدن در تمام قراردادهای دولتی در دسترس استخدام کرده اند.

همانطور که مشخص شد، ایلان کاملا درست می گفت و من کاملا اشتباه می کردم. اما من یاد می گیرم، بنابراین سرمایه گذار بسیار دیرتر در SpaceX هستم.

آنچه این درس گران قیمت به من آموخت این بود که چگونه رقابت بد را بهتر شناسایی کنم. همه چیزهایی که به ایلان گفتم درست بود، اما من تصویر بزرگتر را در مورد اینکه چرا رقابت در بازار پرتاب فضایی تجاری واقعاً بد است از دست دادم.

در حالی که پیمانکاران دفاعی بزرگ بازار را قفل کرده بودند، آنها دهه‌ها را صرف بهینه‌سازی کسب‌وکار خود برای برنده شدن در قراردادهای دولتی تضمینی با استخدام سرهنگ‌های سابق نیروی هوایی با اتصالات خوب، به جای بهبود محصول کرده بودند.

آنها دهه‌ها در توسعه محصول سرمایه‌گذاری نکرده بودند و به دلیل ارزان‌تر بودن، به خرید موتورهای ساخت روسیه متکی بودند. این آنها را به نوع 1 (یا رقابت تنبل)، در بازاری نادیده گرفته شده نوع 2، با رویکرد استاتیک نوع 3 تبدیل کرد!

SpaceX مجبور نبود فناوری‌های اساساً جدیدی را اختراع کند. این شرکت توانست فناوری‌های جدیدی مانند موشک‌های قابل استفاده مجدد، موتورهای بهتر و تولید کارآمدتر را اتخاذ کند که برای دهه‌ها توسعه یافته اما توسط بازیگران بزرگ نادیده گرفته شده بود.

ایلان ماسک و تسلا

الگوی مشابه در تسلا نیز اتفاق افتاد.

به نظر می رسید که صنعت خودروسازی نیز بازاری استاتیک و نوع 3 است. سه خودروساز بزرگ آمریکایی، Ford، GM و Chrysler، نزدیک به یک قرن بازیگران اصلی بوده اند و هیچ خودروساز آمریکایی بزرگی در طی آن مدت به وجود نیامده است. سه خودروساز بزرگ صنعت خودروسازی را به عنوان یک موضوع مهندسی مکانیک، مدیریت زنجیره تامین و تولید می دیدند.

تسلا با این الگو شکست. این شرکت این کار را نه تنها با تمرکز بر روی یک پیشرانه الکتریکی انجام داد که قبلاً ساخته شده و سپس کنار گذاشته شده بود، بلکه با درک این موضوع که خودروهای آینده بیشتر در مورد نرم‌افزارشان خواهند بود تا سخت‌افزارشان. تسلا تمرکز را از الگوی مهندسی مکانیک به الگوی نرم‌افزار تغییر داد و با این کار، الگوی جدید و برتر رقابت و تکامل محصول را ایجاد کرد.

ایلان دید که دنیا امروز متفاوت از 10 سال پیش است، اما همچنین بسیار متفاوت از 10 سال آینده خواهد بود. این یادگیری بخشی از دلیلی است که من در Greylock در نسل بعدی شرکت های وسایل نقلیه خودران، از جمله Aurora، Nuro و Nauto سرمایه گذاری کرده ام.

من معتقدم که خودروسازان سنتی شرکت های با عملکرد بالا و هوشمندی هستند، اما در الگوی قبلی (نوع 3). تغییر DNA آنها از شرکت های مهندسی مکانیک به شرکت های مهندسی نرم افزار از نظر ساختاری بسیار دشوار است.

چرا ایلان ماسک موفق شد؟

برای SpaceX و Tesla، چیزی که ایلان به ارمغان آورد ترکیبی تقریباً منحصر به فرد از اراده، شهرت و مهارت های مورد نیاز برای غلبه بر شک و تردیدهای خرد متعارف بود. او توانست سرمایه ای را جمع آوری کند که دیگران نمی توانستند.

شاید مهمتر از آن، او استخدام‌کننده شگفت‌انگیزی بود – و هست – که می‌توانست سرمایه انسانی لازم برای رسیدن به معنای واقعی کلمه به ماه را گرد هم آورد.

قبل از SpaceX و Tesla، دانشمندان و مهندسان درخشانی وجود داشتند که روی موشک یا روی خودروها کار می کردند و می دانستند که می توانند بهتر عمل کنند، اما برای شرکت هایی کار می کردند که اساساً توسط سازمان های فروش و مالی تسخیر شده بودند، با ماندن در الگوی فعلی.

هر جنبه از آن شرکت ها بر نحوه به حداقل رساندن هزینه های تحقیق و توسعه متمرکز بود تا اینکه واقعاً فناوری های جدید را زنده کند. به محض اینکه ایلان توانست نشان دهد که احتمال موفقیت واقعی وجود دارد، می توانست افراد بهتر و پرشورتر از رقبای خود را جذب کند، زیرا آن افراد بزرگ به ساخت موشک ها و خودروهای بازیگوش اهمیت می دادند – نه درآمد به ازای هر سهم.

سر ریچارد برانسون و برند ویرجین

من اخیراً افتخار بزرگی داشتم که سر ریچارد برانسون را برای یک قسمت پادکست Masters of Scale مصاحبه کنم. کاری که ریچارد در طول زندگی حرفه ای خود انجام داده است، نزدیک شدن به بازارها و صنایع مختلف است، گویی برای اولین بار با آنها مواجه می شود. این بخشی از دلیلی است که او از برند ویرجین استفاده کرد.

ریچارد بارها و بارها با رقابت بد مواجه شد. او آن را به شکل نوع 1 (شرکت های هواپیمایی تنبل)، نوع 2 (فروشگاه های موسیقی نادیده گرفته شده) یا نوع 3 (تورهای تعطیلات رسمی) دید.

او به جای اینکه صرفاً یک تجربه مصرفی موجود را بپذیرد، گفت: “این وحشتناک است و می تواند از بسیاری جهات بسیار بهتر باشد.” سپس او سعی کرد مشکلات را برطرف کند و کمی سرگرمی اضافه کند – زیرا همه، به خصوص جوانان، دوست دارند سرگرم شوند.

نتایج آن شرکت های پیشرو مانند ویرجین آتلانتیک، ویرجین مگاستورز و ویرجین هالیدیز هستند، به علاوه مشاغل نوظهوری که با شرکت های ایلان همپوشانی دارند، مانند ویرجین گلکتیک (گردشگری فضایی) و ویرجین هایپرلوپ.

به عنوان مثال، شرکت هواپیمایی ویرجین آمریکا به خاطر داشتن یک ویدیوی ایمنی سرگرم کننده شناخته شده بود. چه کسی گفته است که ویدیوی ایمنی باید خسته کننده باشد؟ در پروازهای خداحافظی ویرجین آمریکا، مسافران همراه با آهنگ می خواندند כא будто نمایش گام به گام وحشت راکی ​​باشد. این فقط یکی از دلایل زیادی بود که ویرجین آمریکا خطوط هوایی داخلی مورد علاقه من بود (RIP).

رویکرد ریچارد سطحی نیست. این شامل اختراع مجدد کل تجربه مصرف کننده است. این یکی از دلایلی است که فرمول زمانی که او ویرجین کولا را راه اندازی کرد کار نکرد. ریچارد حس معمول سرگرمی خود را به بازاریابی آورد – او برای راه اندازی این برند با یک تانک وارد میدان تایمز شد – اما کار زیادی نمی توانید برای اختراع مجدد تجربه مصرفی نوشیدن آب قند گازدار انجام دهید.

نتیجه گیری

ایلان ماسک، سر ریچارد برانسون و من نماینده رویکردهای کاملاً متفاوتی در زمینه کارآفرینی هستیم، از موشک گرفته تا اینترنت مصرفی تا تورهای تعطیلات.

اگر می توانید بازار ارزشمندی را پیدا کنید که نادیده گرفته شده است، یا جایی که رقبای شما تنبل یا گرفتار روش های خود هستند، می توانید آن رقابت را شکست دهید، مهم نیست چقدر بزرگ یا ثروتمند آن بازیگران دیگر باشند.

شاید فکر کنید ما مشترکات زیادی نداریم. اما وقتی عمیق‌تر نگاه می‌کنید، می‌بینید که همه ما قانون اساسی انتخاب رقابت بد را دنبال کردیم.

منبع:https://greylock.com/reid-hoffman/choosing-bad-competition