اصول تصمیم گیری به رهبران امکان می دهد تا تصمیمات مؤثر را بدون اینکه مجبور باشند همه چیز را کنترل کنند، توانمند سازند.
وقتی موفقیت به سرعت و انعطاف پذیری نیاز دارد، چگونه رهبران می توانند کنترلی را رها کنند و همچنان نتایجی را که می خواهند به دست آورند؟
اصول تصمیم گیری، افراد را در سراسر سازمان توانمند می سازد تا زمانی که به «دوشاخه شدن جاده» می رسند، تصمیم بگیرند: موقعیت یا معضلی که در آن بهترین راه حل را نمی توان از پیش پیش بینی کرد.
دستوری برای ضربه شلاق
بسیاری از سازمان ها بین تصمیم گیری متمرکز و غیرمتمرکز نوسان می کنند و افراد را ناتوان می سازند.
فرض کنید تیم اجرایی شرکت شما می خواهد نوآوری را افزایش دهد تا با رقبای دیجیتال جدید در حال رشد سریع که صنعت شما را مختل می کنند، همگام شود.
خبر می رسد که آنها قصد دارند سازمان را مسطح کنند و به همه توانمند کنند تا چابک تر عمل کنند و ریسک بیشتری را بپذیرند. همه از امکانات هیجان زده می شوند و تعدادی پروژه راه اندازی می شود.
با این حال، پس از چند ماه، تیم اجرایی به اطراف نگاه می کند و هرج و مرج می بیند: همه این پروژه های جدید چیست و چرا بهتر با اهداف تجاری همسو نیستند؟
بنابراین تیم اجرایی کنترل از بالا به پایین را به عقب می کشد، برخی از پروژه ها را به عهده می گیرد و مابقی را پایان می دهد.
کسانی که پروژه هایشان کشته یا مدیریت خرد می شوند، نمی توانند متوجه شوند که چرا مدیریت در وهله اول به آنها اجازه داده است ابتکار عمل را به دست بگیرند.
و همه چند ماه بعد بسیار کمتر مشتاق هستند، زمانی که تیم اجرایی به ناچار دوباره در مورد توانمندسازی و چابکی صحبت می کند.
آیا هیچ یک از اینها آشنا به نظر می رسد؟
این نوع ضربه شلاق ناشی از نوسان بین دو مدل ذهنی رقیب از نحوه اداره یک شرکت است: سلسله مراتب و شبکه.
سلسله مراتب و شبکه ها هر کدام مزایای خود را دارند. اما نمی توانید با مراقبت از آنها به عقب و جلو، یک سازمان را اداره کنید.
از سلسله مراتب تا شبکه
در قرن بیست و یکم، جایی که موفقیت به سرعت و انعطاف پذیری نیاز دارد، شرکتی با گرایش به سلسله مراتب در موقعیت نامطلوب قرار دارد.
در قرن بیستم، یک شرکت موفق شرکتی بود که بزرگ، باثبات و از همه مهمتر سلسله مراتبی بود. تعریف دقیق یک شرکت خوب مدیریت شده شرکتی بود که از بالا اداره می شد، با دستورات از طریق نمودار سازمانی در یک زمان فیلتر می شد.
با این حال، هنگامی که اطلاعات در مورد شرایط واقعی بازار و رضایت مشتریان باید از لبه های دور شرکت به بالا نفوذ کند، اغلب برای اقدام معنی دار دیر به بالا می رسد.
هر چه یک شرکت از بالا به پایین بزرگتر باشد، کندتر و کم تحرک تر است و برای مدیریت ارشد سخت تر است که مدل های قدیمی از آنچه یک شرکت باید شبیه باشد را رها کنند.
بازار امروز داده محور و بسیار به هم مرتبط است. شما چندین ارتباط با مشتریان خود دارید و آنها نیز ارتباطات متعددی از خود دارند، هم به صورت داخلی و هم با یکدیگر. رقبای شما نیز این کار را می کنند.
همانطور که سازمان های متنوعی مانند آمازون، ویکی پدیا و ارتش ایالات متحده کشف کرده اند، برای خدمت به یک شبکه یا رقابت با آن، تفکر شبکه ای لازم است.
مقایسه مدل های ذهنی: سلسله مراتب در مقابل شبکه
سلسله مراتب در ایجاد همسویی برتری دارد: فعالیت هماهنگ برای دستیابی به اهداف سازمانی.
شبکه ها بر اساس خودمختاری رشد می کنند: توانایی افراد برای واکنش به شرایط محلی.
در یک سلسله مراتب، تصمیمات متمرکز می شوند تا با اهداف شرکت هماهنگ شوند. اطلاعات به سمت بالا جریان می یابد، اقتدار و تصمیمات به سمت پایین جریان می یابد، و افراد در سیلوهای سازمانی خود باقی می مانند.
این مدل تصمیمات و اقدامات را با اهداف تجاری هماهنگ نگه می دارد، اما به افراد گفته شود که چه کاری باید انجام دهند، می تواند آنها را ناتوان سازد و مانع چابکی و واکنش پذیری آنها شود.
در یک مدل شبکه ای، تصمیمات به لبه سازمان منتقل می شوند تا پاسخگوتر به خواسته های بازار باشند. اطلاعات به طور جانبی به اشتراک گذاشته می شود، روابط سیال تر هستند و ارتباطات و اقدامات همتا به هم نیازی به اجازه یا دستورالعمل مافوق ندارند.
این مدل به افراد خودمختاری بیشتری می دهد تا تصمیمات سریعتر و آگاهانه تری بگیرند تا بتوانند به سرعت مسائل پیچیده را حل کنند، اما همچنین فضای زیادی برای حرکت در جهت اشتباه برای آنها باقی می گذارد، که باعث ایجاد هرج و مرج و دور کردن شرکت از اهداف خود می شود.
به طور خلاصه، سلسله مراتب به هماهنگی و شبکه ها به خودمختاری کمک می کنند. سازمان ها باید بین این دو مدل تعادلی برقرار کنند تا بتوانند به طور مؤثر به اهداف خود برسند.
مثال: رفتارهای گله ای
پرندگان نشان داده شده در اینجا سار هستند و سبک گله ای آنها که به نام مور مور شناخته می شود، در طبیعت منحصر به فرد است.
همانطور که مور مور سارها در هوا می چرخند، به نظر نمی رسد هیچ پرنده ای مسئول باشد. اما زمانی که گله برای یافتن غذا یا فرار از یک شکارچی گرسنه نیاز به تغییر جهت دارد، همه پرندگان به نحوی در همگام سازی کامل با سرعت بالا مانند یک ارگانیسم واحد حرکت می کنند.
مدل‌سازی رایانه‌ای مور مور سارها به دانشمندان آموخت که این سطح از هماهنگی چابک از طریق سه دستورالعمل ساده به دست می‌آید:
- کنار هم بمانید
- همسایگان را دنبال کنید
- برخورد نکنید
- تعامل این سه اصل رفتار سریع و پیچیده مور مور را ایجاد می کند.
سارها یک هدف مشترک روشن برای زنده ماندن دارند و غریزه به آنها اجازه می دهد از طریق تعادل بین همسو بودن و خودمختاری به آن دست یابند. هیچ کس کنترل کامل را ندارد، اما همه چیز تحت کنترل است.
این در دنیای انسان چگونه به نظر می رسد؟
همسو بودن + خودمختاری = توانمندسازی
چگونه رهبران می توانند کنترلی را رها کنند و همچنان نتایجی را که می خواهند به دست آورند؟
انتقال به مدیریت بر اساس اصول، بیش از یک تاکتیک است. این یک طرز فکر جدید برای مدیریت است.
سوال برای رهبران سازمان های شبکه ای این است که چگونه سیستم هایی را طراحی کنند که رهبری توزیع شده، توانمند و همسو تولید کنند – یک ویژگی نوظهور، مانند شکلی که توسط پرندگان گله ایجاد می شود.
کلید جایگزینی فرآیندها و قوانینی است که رفتار را کنترل می کنند با اصولی که تصمیم گیری را توانمند می سازند.
به جای تصمیم گیری برای دیگران یا تفویض تصمیمات به آنها، در مورد ایجاد اصول با آنهاست تا بتوانند برای خود و شرایطشان تصمیم گیری کنند.
مثال: Nupedia / Wikipedia
آیا می‌دانستید که ویکی‌پدیا در واقع دومین پروژه دانشنامه آنلاین رایگان و با کمک جمعیتی جیمی ویلز است؟
اولین تلاش او Nupedia نام داشت. هر کسی می توانست مقاله ای را ارسال کند، اما یک تیم کوچک از ویراستاران هر مقاله را بررسی می کردند و در مورد انتشار آن تصمیم می گرفتند.
احتمالاً می توانید حدس بزنید چه اتفاقی افتاد: مقالات بیشتری نسبت به آنچه ویراستاران می توانستند با آن مقابله کنند، ارسال شد. یک سال پس از راه اندازی، آنها فقط توانسته بودند 21 مقاله را تأیید و منتشر کنند.
واضح بود که Nupedia برای مقیاس طراحی نشده است. بنابراین ویلز گلوگاه تیم تحریریه را حذف کرد. او سایت خود را به صورت ویکی – وب‌سایتی ساخته‌شده بر روی نرم‌افزاری که به کاربران اجازه می‌دهد محتوا را به صورت مشارکتی ویرایش کنند – بازطراحی کرد و نام آن را ویکی‌پدیا گذاشت.
سپس اعلام کرد که نه تنها هر کسی می تواند در مقالات مشارکت کند، بلکه می تواند مقالات دیگران را نیز بررسی و ویرایش کند. تا پایان سال اول، ویکی‌پدیا حاوی 18000 مقاله بود و به سرعت در حال رشد بود.
سایتی که هر کسی به معنای واقعی کلمه می تواند در هر زمانی آن را تغییر دهد، به راحتی می تواند به هرج و مرج فرو رود، اما ویلز برای تضمین موفقیت آن به عنوان یک سازمان شبکه ای، گام مهمی برد: او از مدیریت توسط افراد و فرآیندها به مدیریت از طریق هدف و اصول.
پنج اصل ویکی‌پدیا
ویکی‌پدیا توسط مجموعه ای از اصول هدایت می شود که آنها آن را پنج ستون می نامند.
- ویکی‌پدیا یک دانشنامه است
- ویکی‌پدیا از دیدگاه بی طرفانه نوشته شده است
- ویکی‌پدیا محتوای آزاد است که هر کسی می تواند آن را ویرایش، استفاده و توزیع کند
- ویراستاران باید با یکدیگر با احترام و ادب رفتار کنند
- ویکی‌پدیا هیچ قانون محکمی ندارد
به عنوان اصول تصمیم گیری، پنج ستون، کاربران را به سمت یک هدف مشترک هدایت می کند: ایجاد یک منبع اطلاعات جامع، قابل اعتماد و دقیق.
اصل اول استراتژی را بیان می کند: این یک دانشنامه است (و بنابراین نه یک فرهنگ لغت یا مترادف و غیره).
اصل پنجم خود تعهدی به حکمرانی بر اساس اصول به جای قوانین است.
این پنج اصل در کنار هم به جامعه آزادی زیادی می دهد تا در مورد نحوه و چگونگی تغییر، از جمله خود اصول در صورت نیاز، تصمیم گیری کند.
اما این آزادی به معنای هرج و مرج یا آنارشی نیست. پنج ستون معتبر هستند و هر محتوایی که آنها را نقض کند، به سرعت توسط اعضای جامعه رفع یا حذف می شود.
قدرت هدف مشترک
هدف مشترک و روایت استراتژیک روشن، چیزی است که همه را در یک جهت نگه می دارد.
شما می توانید در مورد هدف مشترک در کتابچه راهنمای روایت بیشتر بیاموزید.
یک گله پرنده می تواند به طور سیال در کنار هم حرکت کند زیرا آنها یک هدف مشترک دارند – زنده ماندن – و یک مجموعه اصول ساده برای دستیابی به آن.
در یک سازمان، هدف مشترک نیتی مشترک است که یک شرکت را با همه ذینفعانش، از جمله کارمندان و مشتریان، مرتبط می کند.
برخلاف یک گله پرنده، هدف مشترک شما چیزی فراتر از زنده ماندن است. این کاری است که سازمان شما با سایر بازیگران انجام می دهد، نه فقط چیزی که به آنها می فروشد یا برایشان انجام می دهد.
هدف مشترک، همه افراد سازمان شما را حول چیزی که همگی با هم ایجاد می کنید، همسو نگه می دارد.
تصور کنید یک سازمانی وجود داشته باشد که در آن همه افراد کاری را انجام می دهند که اگر شما آنجا بودید به آنها می گفتید انجام دهند.
بهتر از آن، تصور کنید که آنها کاری را انجام می دهند که شما نمی دانستید می خواهید تا زمانی که آن را انجام دادند، انجام دهند.
و تصور کنید که تصمیمات آنها با اهداف و مقاصد سازمانی همسو است، حتی اگر کسی برای هدایت آنها آنجا نباشد.
این چیزی است که رهبری بر اساس اصول و اهداف می تواند به آن دست یابد.
مثال: دکترین نظامی
برای مبارزه موثر، سربازان باید با هم عمل کنند و از دستورات پیروی کنند. آنچه که غیرنظامیان اغلب نمی دانند این است که سربازان همچنین باید قادر باشند به سرعت تصمیمات خود را بگیرند و در بسیاری از شرایط بداهه عمل کنند.
در جنگ، شرایط متغیر و آشفته به سرعت باعث ایجاد چیزی می شود که به عنوان “مه جنگ” شناخته می شود. ارتباط در زمان واقعی بین رهبران نظامی و سربازان می تواند در بهترین حالت پراکنده باشد و اغلب زمانی که جان انسان ها در خطر است، زمانی برای انتظار برای دستورات وجود ندارد. از آنجایی که هر استراتژی که از قبل برنامه ریزی شده است نمی تواند برای پاسخ به تحولات غیرمنتظره به روز شود، مه جنگ می تواند دستورات سرراست و تاکتیک های خوب فکر شده را به یک آشفتگی گیج کننده تبدیل کند.
برای عبور از میان مه جنگ، سربازان به صورت انفرادی باید دستورات را به نحوی تفسیر کنند که آنها را با اهداف نبرد هماهنگ نگه دارد، حتی زمانی که نمی توانند با کسی بالاتر از زنجیره فرماندهی تماس بگیرند.
اصطلاح ناتو برای اصول تصمیم گیری “دکترین” است که آنها آن را به این صورت تعریف می کنند: “اصول اساسی که نیروهای نظامی اقدامات خود را در حمایت از اهدافشان هدایت می کنند. این معتبر است اما در کاربرد نیاز به قضاوت دارد.”
دکترین نظامی، تصمیم گیری را با کمک به سربازان برای انطباق سریع با شرایط فعلی به خطوط مقدم نزدیکتر می کند.
“معتبر اما در کاربرد نیاز به قضاوت” – یک راه عالی برای توصیف نقطه تعادل بین همسو بودن و خودمختاری است.
اصول تصمیم گیری باید ترکیبی از توانمندسازی، شفافیت و جهتی را که برای ایجاد تعادل لازم است، فراهم کند.
در غیاب راهنمایی یا دستور، تعیین کنید که آنها چه چیزی باید بوده باشند و با قاطعیت اجرا کنید.
اصل نظامی سنتی، نقل شده توسط ژنرال دیوید پترائوس
قوانین و فرآیندها
- مقصد یا نتیجه بسیار خاصی را در نظر داشته باشید
- به طور دقیق به شما بگویند که چه کاری انجام دهید
- در بهترین حالت برای مرزهای سفت و سخت و موقعیت های قابل پیش بینی کار کنید
- بر اساس انطباق و سلسله مراتب قرار دارند
- غیر قابل انعطاف هستند
اصول تصمیم گیری
- به جای مقصد، جهت تعیین کنید
- دستورالعمل هایی برای بداهه نوازی ارائه دهید
- در جایی که خلاقیت، چابکی و تفکر انتقادی مهم است، خوب کار کنید
- بر اساس انطباق و شبکه ها هستند
- بسیار انعطاف پذیر هستند
تعریف اصول
اصول اقدامات را در حمایت از اهداف هدایت می کنند. آنها معتبر هستند اما در کاربرد نیاز به قضاوت دارند.
اصول…
- اقدامات را در حمایت از اهداف هدایت کنید: با فرض اینکه شما قبلاً اهداف خود را می دانید، هدف از اصول تعیین بهترین راه برای دستیابی به آنهاست.
- معتبر: برای اینکه اصول کار کنند، باید به آنها پایبند باشید، صرف نظر از شرایط. مقصد وسیله را توجیه نمی کند؛ اشکالی ندارد که خارج از پارامترهای آنها قدم بگذارید، حتی – به خصوص – زمانی که این کار دستیابی به اهداف شما را آسان تر می کند.
- نیاز به قضاوت: تا زمانی که اصول خود را نقض نمی کنید، باید از قضاوت خود برای اجرای آنها استفاده کنید. در واقع، شما باید تمام خلاقیت و نوآوری خود را در آن کار به کار بگیرید.
کمک برای “دوراهی ها”
اصول در لحظاتی که نمی توان از پیش گفت کدام راه را باید رفت، راهنمایی می کنند.
همه تصمیمات نیاز به اصول تصمیم گیری ندارند. در موقعیت هایی که می توان از پیش گفت کدام راه را باید رفت، قوانین و رویه ها می توانند به خوبی کار کنند.
اصول تصمیم گیری افراد را توانمند می سازد تا زمانی که به «دوراهی» می رسند، تصمیم بگیرند: موقعیت یا معضلی که در آن بهترین راه حل را نمی توان از پیش پیش بینی کرد.
از اصول تصمیم گیری زمانی استفاده کنید که دو یا چند گزینه قابل اجرا وجود دارد و افراد نیاز به راهنمایی برای تعیین اینکه کدام یک به بهترین وجه ماموریت و هدف سازمان را برآورده می کند، دارند – به عنوان مثال، خدمت به مشتریان در مقابل سرمایه گذاران، کوتاه مدت در مقابل بلند مدت، محلی در مقابل جهانی.
اصول به افراد کمک می کند تا با مناطق خاکستری برخورد کنند و تصمیمات قضاوتی بگیرند. آنها افراد را توانمند می سازند تا بدون اینکه نیاز باشد برای کسب راهنمایی یا تأییدیه به سلسله مراتب مراجعه کنند، تصمیم بگیرند.
اصول یک مدل حاکمیت توزیع شده را برای سازمان های شبکه ای فراهم می کنند. آنها می توانند توانمندسازی را از یک کلمه کلیدی به یک بخش زنده از فرهنگ سازمانی تبدیل کنند.
مثال: اصول در آمازون
آمازون در اصول رهبری خود در همان پاراگراف اول به صراحت بیان می کند که اصول آن معتبر هستند.
“اصول رهبری ما فقط یک تزئین دیواری الهام بخش زیبا نیستند. این اصول به سختی کار می کنند، درست مانند ما. آمازونی ها هر روز از آنها استفاده می کنند، چه زمانی که در حال بحث در مورد ایده های پروژه های جدید هستند، چه زمانی که در حال تصمیم گیری در مورد بهترین راه حل برای مشکل مشتری هستند یا در حال مصاحبه با نامزدها هستند.”
به عبارت دیگر، آمازون انتظار دارد که هر کارمندی، از انبار تا مدیران ارشد، به اصولی که تعیین می کند پایبند باشد.
به عنوان مثال، اولین اصل آمازون “مشتری محوری” است:
“رهبران با مشتری شروع می کنند و به عقب کار می کنند. آنها به شدت برای کسب و حفظ اعتماد مشتریان تلاش می کنند. اگرچه رهبران به رقبا توجه می کنند، اما به مشتریان وسواس دارند.”
بسیاری از شرکت ها می گویند که مشتری محور هستند، اما اصول آمازون به وضوح نشان می دهد که زمانی که کارکنان باید بین “ما قرار است تمرکز کنیم بر اینکه مشتریان بخواهند آنچه ما ارائه می دهیم” و “ما قرار است تمرکز کنیم بر ارائه آنچه مشتریان می خواهند” انتخاب کنند، کدام راه را باید بروند.
پیام در اینجا واضح است: تا زمانی که کارمندان با اصل شروع با آنچه مشتریان می خواهند و اولویت دادن آن به همه چیز دیگر همسو بمانند، اختیار تصمیم گیری در مورد آنچه که فکر می کنند در یک موقعیت خاص بهترین است را دارند.
تمرین: فرصت ها برای توانمندسازی
به زمینه هایی در سازمان خود فکر کنید که توانمندسازی بیشتر مطلوب است، همراه با هر مانعی برای آن توانمندسازی. در مورد این سوالات با تیم خود فکر کنید و بحث کنید. از این برگه کار برای ثبت افکار خود استفاده کنید.
کجا افراد در سازمان شما می خواهند برای تصمیم گیری بیشتر توانمند شوند؟ چه چیزی در راه آنهاست؟
رهبری کجا می خواهد مردم ابتکار عمل بیشتری داشته باشند؟ چه چیزی در راه آنهاست؟
خلاصه
- از طریق اصول تصمیم گیری، رهبران می توانند روی تصمیمات مؤثر حساب کنند بدون اینکه نیاز به کنترل همه چیز داشته باشند.
- بسیاری از سازمان ها بین تصمیم گیری متمرکز و غیرمتمرکز در نوسان هستند و افراد را ناتوان می گذارند.
- در قرن بیست و یکم، که موفقیت به سرعت و انعطاف پذیری بستگی دارد، شرکتی که به سمت سلسله مراتب متمایل است در موقعیت نامطلوبی قرار دارد.
- هدف مشترک چیزی است که همه را در یک جهت نگه می دارد.
- در تعریف ناتو، اصول اقدامات را در حمایت از اهداف هدایت می کنند. آنها معتبر هستند اما در کاربرد نیاز به قضاوت دارند.
- اصول در لحظاتی که نمی توان از پیش گفت کدام راه را باید رفت، راهنمایی می کنند.
منبع:https://www.digitalfluency.guide/principles/why-decision-principles
