در Silicon Valley، هوش هم فراوان است و هم مورد توجه. به دلیل این حقیقت، سؤالات مصاحبه شغلی Silicon Valleyسخت‌تر و عجیب‌تر شده‌اند، زیرا مصاحبه‌کنندگان سؤالاتی طراحی کرده‌اند که بهترین‌ها را شناسایی کنند. به این مغزگیج‌کننده‌ها که شرکت‌های مختلف در سال‌های اخیر از نامزدهای شغلی پرسیده‌اند، توجه کنید:
- چند توپ گلف می‌توانید در یک اتوبوس مدرسه جا دهید؟
- اگر باید تمام ساختمان‌های نیویورک را رنگ می‌کردید، چقدر رنگ لازم بود؟
- چطور می‌توانید وزن یک فیل را بدون استفاده از ترازو اندازه بگیرید؟
- با داشتن یک میلیارد دلار و یک فضاپیما چطور می‌توانید بزرگ‌ترین بحران بشریت را حل کنید؟
اگر بتوانید به سرعت پاسخ‌های منطقی خوبی برای این‌ها – به ویژه آخری – پیدا کنید، پیش‌بینی می‌کنم مصاحبه‌های بسیار موفقی خواهید داشت!
در مقایسه با سؤالات بالا، سؤال مصاحبه‌ای که من بیشتر از کارآفرینان و نامزدهای شغلی می‌پرسم، نسبتاً ساده است – اما قابل اعتمادتر در افشای واقعیت:
- با بازنگری به یک پروژه مهم که در گذشته روی آن کار کرده‌اید، مهم‌ترین چیزی که به خودتان در آن زمان می‌گفتید که متفاوت انجام دهید چیست؟
با پرسیدن این سؤال، امیدوارم چند چیز درباره یک فرد بفهمم. آنها کدام متغیرها را در یک هدف شغلی مشخص مرتبط‌ترین می‌دانند؟ آنها چگونه ریسک و فرصت را توصیف می‌کنند؟ آنها چگونه بهبود را اندازه‌گیری می‌کنند؟
به عبارت دیگر، من فقط به دنبال درک بینش‌هایی که کسب کرده‌اند نیستم. من علاقه‌مندم درک کنم که آنها چگونه یاد می‌گیرند. آنها چگونه درس‌های خود از تجربه را مفهوم‌سازی می‌کنند؟ آنها چگونه آنها را به دیگران انتقال می‌دهند؟ آیا آنچه من “یادگیرنده صریح” می‌نامم هستند؟
علاوه بر هوش خالص، پشتکار و خلاقیت دیگر ویژگی‌های کلیدی هستند که کارفرمایان و استخدام‌کنندگان درSilicon Valle به دنبال آن هستند. این‌ها ویژگی‌های بسیار ارزشمندی هستند. اما آنچه من در تجربه خود دیده‌ام این است که اجراکنندگان واقعاً درخشان همچنین تمایل دارند تاکید غیرمعمولی بر بهبود توانایی‌ها و عملکرد خود با گذشت زمان بگذارند. آنها افرادی بی‌نهایت کنجکاو هستند که همیشه می‌خواهند یک کتاب بیشتر در مورد یک موضوع بخوانند، یک آزمایش یا تست بیشتر انجام دهند، و یک سؤال بیشتر بپرسند. در کنار این جنبه از شخصیت آنها، آنها همچنین توانایی بسیار توسعه یافته‌ای برای اشتراک گذاری دانشی که کسب می‌کنند با دیگران دارند. آنها یادگیرندگان صریح هستند.
ظرفیت ما برای یادگیری یک ویژگی بنیادین بشریت است. سایر گونه‌ها نیز تا حدودی این ظرفیت را دارند – اما چیزی به نام مهدکودک دلفین وجود ندارد. انسان‌ها یادگیرندگانی تعهدمند هستند که 18 سال اول زندگی خود را حول محور یادگیری اجباری فراگیر در بسیاری از کشورها سازماندهی می کنند. و بسیاری از مردم آموزش نظام‌مند – یا همان آموزش رسمی – را به عنوان دنباله رو اصلی خود برای مدت طولانی‌تر از آن انتخاب می‌کنند.
اما آموزش رسمی فقط یک نوع یادگیری انسانی است، و همیشه مهم‌ترین نیست. وقتی به یادگیری فکر می‌کنم، آن را به عنوان کسب مهارت یا دانش با جهت‌گیری عمدی به سمت بهبود در نظر می‌گیرم. این با تجربه یا مطالعه شروع می‌شود، اما همچنین نیاز به تأمل، اقدام بعدی و ارزیابی دارد. هدف فقط دانستن چیزهای بیشتر یا لذت بردن از انواع مختلف سرگرمی‌ها نیست. هدف آماده‌سازی نظام‌مند خود برای فرصت‌های آینده است؛ افزایش توانایی سازگاری موفق با چالش‌های پیش‌بینی شده و غیرمنتظره؛ درک بهتر اینکه چه زمانی تصمیم‌گیری کنید و چه متغیرهایی را قبل از تصمیم‌گیری در نظر بگیرید.
افراد به روش‌های مختلفی یاد می‌گیرند. می‌توانید به طور رسمی یا غیررسمی یاد بگیرید. در گروه‌ها یا تنها. به صورت عمدی یا شهودی. در محیط‌های کاری، من بیشتر تمایل دارم افرادی را جستجو کنم که یادگیری را به طور عمدی، مداوم و صریحی در زندگی خود گنجانده باشند، زیرا باور دارم که افرادی که عادت‌هایی را توسعه داده‌اند که یادگیری را محوری در چگونگی تعامل آنها با دنیا می‌کند، احتمال بیشتری دارد که نسبت به کسانی که یادگیری را به طور عمدی نپذیرفته‌اند، بیشتر یاد بگیرند.
برایان چسکی، مدیرعامل و بنیان‌گذار Airbnb ، نمونه خوبی از این نوع یادگیرنده صریح است. به یاد دارم اولین باری که با هم در یک برنامه رادیویی ظاهر شدیم، او بلافاصله پس از پایان کار به من گفت: “چه کاری می‌توانستم بهتر انجام دهم؟”
هر وقت از برایان سؤال مشابهی در مورد برخی جنبه‌های حرفه‌ای یا عملکرد گذشته‌اش می‌پرسم، او همیشه پاسخی خوب در نظر گرفته شده برای اشتراک گذاری دارد – زیرا تفکر درباره دنیا به این شکل برای او یک عادت است.
مانند تمام یادگیرندگان صریح، برایان می‌داند که در حالی که پرسیدن عمدی سؤالات و گردآوری داده‌ها یک جنبه از یادگیری صریح است، بخش مهم دیگری از آن شامل تأمل در هر اطلاعات و بازخوردی که جمع‌آوری کرده‌اید و سپس ترکیب آن به روشی روشنگر است.
و در نهایت این چیزی است که وقتی از مردم می‌پرسم اگر شانسی برای انجام مجدد یک پروژه گذشته داشتند، به نسخه قبلی خود چه می‌گفتند که متفاوت انجام دهند، به دنبال آن هستم. آیا آنها می‌توانند یادگیری خود را به عنوان داستان یا حکایت جذاب یا حکمت نامه‌ای به یادماندنی ارائه دهند؟
فرایند انجام این کار به دو دلیل مفید است. اول اینکه، یک مشاهده یا شهود شخصی را به یک دارایی قابل اشتراک تبدیل می‌کند که ارزش آشکاری در یک محیط کسب و کار دارد. هر چه یادگیرندگان صریح بیشتری در تیم شما داشته باشید، همه بیشتر از یکدیگر یاد می‌گیرید؛ ارزش هر بینش فردی در سراسر سازمان ترکیب می‌شود. دوم اینکه، تلاش برای بیان یک مفهوم یا شهود مبهم یا تا حدودی شهودی به یک حکمت نامه یا اصل صریح‌تر، شما را تشویق می‌کند تا به طور تحلیلی‌تر و تیزبینانه تر درباره آنچه یاد گرفته‌اید فکر کنید. مهم‌ترین جنبه‌های این بینش چیست؟ آیا راه‌هایی برای گسترش آن وجود دارد؟
به عنوان مثال، سال‌ها پیش من در یک شرکت تأسیس شده توسط کسی که در یک بافت اجتماعی می‌شناختم، سرمایه‌گذاری کردم. فرض کنید او را باب صدا بزنیم. در حالی که سرمایه‌گذاری قابل توجهی بود که اگر کارآفرین کسی بود که نمی‌شناختم، مرجع‌گیری می‌کردم، برای باب این کار را نکردم – زیرا فرض کردم او را با توجه به تعاملاتمان در یک بافت اجتماعی می‌شناسم.
اما متوجه شدم که من باب را کمتر از آنچه فکر می‌کردم می‌شناختم. در واقعیت، او مشکلات سوء مصرف مواد داشت و اغلب روزها کاملاً ناپدید می‌شد. این ویژگی مطلوبی برای یک مدیرعامل نیست، به ویژه مدیرعامل یک شرکت نوپای تازه راه‌اندازی شده که نیاز به دستی محکم و هوشیار برای هدایت کشتی دارد.
همانطور که ممکن است انتظار داشته باشید، بینش غریزی من در پی این تجربه یکی آشکار بود: “دیگر با باب کار نکن!”
اما در واقع این یادگیری چندان مفید نیست زیرا فقط به طور محدود قابل اجرا است. و با فکر کردن بیشتر درباره آن، و تلاش برای صورت‌بندی یادگیری بهتر، به نتیجه‌گیری مفیدتری رسیدم. یعنی: “شناختن فردی در یک بافت لزوماً به این معنا نیست که او را در هر بافتی می‌شناسید. پس اگر یک پروژه یا سرمایه‌گذاری معمولاً نیاز به بررسی مرجع دارد، و شما واقعاً آن شخص را در بافت مربوطه نمی‌شناسید، بررسی مرجع انجام دهید!”
به این ترتیب، من بیش از چگونگی برخورد با باب در آینده یاد گرفتم. یاد گرفتم چگونه از ورود به کسب و کار با سایر باب‌های بالقوه جلوگیری کنم.
اجتناب‌ناپذیر است که تأمل و ارزیابی در حین تفکر درباره بهترین روش بیان یا ملموس کردن یک بینش، درک شما را از آن افزایش می‌دهد: این همان چیز کهنه است مبنی بر اینکه شما واقعاً چیزی را تا زمانی که نتوانید آن را با موفقیت به دیگری توضیح دهید، خودتان نمی‌فهمید.
به اعتقاد من این دلیلی است که Mark Zuckerbergنه تنها هر سال یک هدف یادگیری جدید انتخاب می‌کند، بلکه تلاش‌های خود برای انجام آن را به طور عمومی به اشتراک می‌گذارد و در مورد نتیجه آن گزارش می‌دهد. دلیلی است که Bill Gatesنه فقط به طور حریصانه کتاب می‌خواند، بلکه مرتباً در مورد آنها نقد می‌نویسد. از طریق این فرایند، دانش‌آموز استاد می‌شود.
یا به عبارت دیگر، با یک چرخش متضاد در حکمت نامه مشهور George Bernard Shaw، “آنهایی که آموزش می‌دهند، می‌توانند انجام دهند.”
وقتی شروع به نوشتن این مقاله کردم، آن را “محبوب‌ترین سؤال مصاحبه من” نامیدم. اما وقتی در فرایند جمع‌بندی، تصمیم گرفتم ضرب‌المثل مشهور Shaw را به چالش بکشم، متوجه شدم روش ضربه‌ای تری برای عنوان گذاری آن یاد گرفته‌ام.
و چون این نوشتن مقاله است، من واقعاً می‌توانستم، به نوعی، به عقب برگردم در زمان و به نسخه اولیه خود بگویم چه کاری را متفاوت انجام دهد!
منبع:https://www.linkedin.com/pulse/those-who-teach-can-do-reid-hoffman
