چگونه می‌دانید زمان تغییر مسیر(Pivot) فرا رسیده است؟

افسانه‌ای درباره تغییر مسیر وجود دارد که می‌گوید تغییر مسیر یک استثناست: چیزی نامطلوب که به دلیل اشتباه جدی یک استارتاپ رخ می‌دهد و باید از آن اجتناب شود.

اما در واقعیت، تغییر مسیر، بخشی جدایی ناپذیر از فرآیند کارآفرینی است. خواه در روزهای اولیه استارتاپ خود باشید و هنوز تناسب محصول-بازار را پیدا نکرده باشید، یا خواه در حال تغییر مسیر خود با بازسازی کسب و کار خود در مراحل بعد باشید، همه شرکت‌ها – اگر می‌خواهند موفق شوند و بمانند – باید تغییر مسیر دهند.

این مقاله از پادکست Greymatter اقتباس شده است. می‌توانید به این قسمت در اینجا گوش دهید.

ضرورت عادی سازی تغییر مسیر

هر شرکت فناوری موفقی، بارها و بارها خود را بازسازی کرده است.

اپل از Apple II به Macintosh به iOS رفت.

مایکروسافت از MS-DOS به Windows به Office به بسیاری از بازسازی‌های جدید، از جمله Azure رفت.

نتفلیکس از ارسال دی‌وی‌دی به پخش ویدئو رفت.

اکثر مردم این تغییرات را به عنوان تغییر مسیر نمی‌بینند، اما دقیقاً این چیزی است که آنها بودند.

افسانه تغییر مسیر از این قرار است: شما یک ایده درخشان دارید، آن را با تمام وجود اجرا می‌کنید و یا جواب می‌دهد یا نه. شما یک شانس دارید و امیدوار هستید که در زمان و مکان مناسب باشید.

در واقع، استارت‌آپ‌ها، مانند همه مشاغل، به دلیل چرخه اختراع و بازسازی کار می‌کنند.

دوست و همکار من مارک پینکس، اختراع را به عنوان افزودن به کسب و کار تعریف می‌کند، در حالی که بازسازی زمانی رخ می‌دهد که شما عنصر مهمی از کسب و کار موجود را متحول کنید.

کسب‌وکارها با اختراع از ابتدا شروع می‌شوند، اما صرفا اضافه کردن به آن پایه با اختراع به تنهایی در نهایت منجر به شکست می‌شود: خواه به دلیل عدم توانایی در تطبیق با تغییرات بازار، رقابت یا پایه‌های فناوری، خواه به دلیل عدم تمرکز بالقوه یک هیولای فرانکنشتاین از عناصر نامتناسب.

بهبود یا تغییر کسب و کار نیاز به انضباط بازسازی دارد که ترکیبی از اضافه کردن و تفریق است.

خب، تغییر مسیر چیست؟

در کتاب خود، The Start-up of You، بن کاسنوچا و من در مورد مفهومی به نام “ABZ Planning” نوشتیم. شما یک برنامه A دارید که در زمینه یک کسب و کار، فرضیه سرمایه گذاری و استراتژی است. شما باید چندین برنامه B داشته باشید که نشان دهنده تغییرات و اصلاحات تدریجی/جزئی در برنامه A شما هستند و یک برنامه Z برای بدترین سناریو که در آن باید برنامه A را به طور کامل کنار بگذارید و راهی برای زنده ماندن و ساختن یک برنامه A جدید پیدا کنید.

بسیاری از مردم فکر می کنند که تغییر مسیر یک برنامه Z است، اما در واقع یک برنامه B است – تغییری در استراتژی موجود به جای راه اندازی مجدد کامل. تفاوت ظریف این است که یک مجموعه تکراری از تغییرات (Plan B1، B2، B3 و غیره) ممکن است شما را تا این حد از Plan A اصلی دور کند که تعداد بسیار کمی از آن را به یاد بیاورند.

مطالعه موردی: RydeOn

برای مثال، زمانی که همه‌گیری کووید-19 آغاز شد، RydeOn یک خدماتی بود که به شرکت‌های تاکسیرانی سنتی کمک می‌کرد تا با تسهیل روابط با دربان‌های هتل، با اوبر و لیفت رقابت کنند. نیازی به گفتن نیست که این مدل کسب‌وکار در دنیای همه‌گیری کار نمی‌کند.

بنابراین، این شرکت به اجرای یک سرویس تحویل مواد غذایی به سبک Instacart با استفاده از تاکسی‌های بیکار روی آورد. از آنجا، به طور بیشتر به کارگردانی انبار یخچال دار و ناوگان ون های تحویل خود برای تحویل مواد غذایی ارگانیک به طور مستقیم از کشاورزان و تامین کنندگان تخصصی روی آورد. من مطمئنم که مشتریانش تعجب می کنند: “چرا یک خواربارفروشی ارگانیک RydeOn نامیده می شود؟”

در دنیای شرکت های فناوری، یک تغییر مسیر به طور کلی شامل تغییر محصول به روشی اساسی است که نحوه تعامل شرکت با مشتریان خود را تغییر می دهد. ممکن است به مشتریان جدید خدمت کند، ممکن است نیاز متفاوتی را حل کند، یا ممکن است شامل یک مدل درآمدی متفاوت باشد.

در اساس، تغییر مسیر به این معنی است که کسب و کار از برخی جهات واقعی تغییر می کند. تغییر مسیر می تواند هزینه بالا باشد، اما همچنین می تواند پاداش بالایی داشته باشد.

آنچه همه این تغییرات (و موارد دیگر) مشترک دارند این است که صرفاً تغییرات ظاهری نیستند. یک تغییر، تغییر مسیر نیست اگر شامل ریسک قابل توجهی نباشد. رید هاستینگز از نتفلیکس گفته است: “اگر شکست در آن واقعاً چیزی واقعی به شما هزینه ندهد، استراتژی نیست.”

چگونه بفهمم که زمان تغییر مسیر فرا رسیده است؟

اگر محصول خود را راه اندازی کنید و از آن خجالت نکشید، خیلی دیر آن را راه اندازی کرده اید. به همین ترتیب، اگر تغییر مسیر دهید و مشکلاتی پیش نیاید یا پیامدهایی را که به طور کامل فکر نکرده اید، احتمالاً برای تغییر مسیر خیلی طول کشیده است.

تئوری کلی من در مورد تغییر مسیر این است که باید یک فرضیه سرمایه گذاری (Plan A) ایجاد کنید که در آن نظریه خود را در مورد نحوه پیروزی بیان می کنید و به شکل لیست کوتاهی از نکات کلیدی در می آید. سپس سوال کلیدی این است: “اعتماد شما به فرضیه سرمایه گذاری تان در حال افزایش است یا کاهش؟”

داشتن آن فرضیه سرمایه گذاری صریح واقعاً مهم است، زیرا اگر آن را به طور واضح بیان نکرده باشید، نمی توانید تشخیص دهید که چه زمانی باید اعتماد خود را به آن از دست بدهید (یا به دست آورید). از بسیاری جهات، تغییر مسیر به سادگی اجرای طبیعی یک بازنویسی قابل توجه فرضیه سرمایه گذاری شماست.

مردم اغلب فکر می کنند که تنها دلیل تغییر مسیر داده است. در واقع، هر چیزی که منجر به کاهش منطقی و قابل توجه اعتقاد به فرضیه سرمایه گذاری شما شود، می تواند تغییر مسیر را توجیه کند.

اعداد یک واقعیت طبیعی نیستند، بلکه صرفاً ابزاری برای دستیابی به وضوح فکر در مورد نظریه شما در مورد نحوه پیروزی هستند. بخشی از دلیلی که من به کارآفرینان توصیه می کنم که ایده های خود را با هر چه بیشتر افراد باهوش در میان بگذارند این است که گاهی اوقات این وضوح فکر می تواند از زمینه یا صنعتی کاملاً متفاوت به دست آید.

من معتقدم که مدرک فلسفه من، با بهبود وضوح فکر من، از دوره های تجاری که من به عنوان یک دانشجوی کارشناسی استنفورد گذراندم، برای حرفه من مهم تر بوده است.

چه چیزی منجر به تغییر مسیر می شود؟

دلیل کلاسیک برای تغییر مسیر، عدم تناسب محصول-بازار است که یکی از محدودکننده های رشدی است که از مقیاس پذیری سریع جلوگیری می کند. یکی از دلایلی که سیلیکون ولی در ساخت شرکت‌های مقیاس‌پذیر سریع بسیار موفق بوده است، شعار «سریع شکست بخور» است که کارآفرینان را تشویق می‌کند تا در اسرع وقت در چرخه حیات شرکت، تعیین کنند که آیا استارت‌آپ آنها می‌تواند به تناسب محصول-بازار دست یابد یا خیر.

شکست هدف نیست؛ یادگیری هدف است. شما سعی دارید بفهمید که آیا فرضیه سرمایه گذاری شما درست است یا خیر، یا اگر نیاز به بازنگری و تغییر مسیر دارید. (می توانید افکار عمیق تر من در مورد شکست را بخوانید و گوش دهید اینجا.)

به عنوان مثال، اگر فکر می کنید ایده خوبی برای یک کسب و کار دارید، یک تکنیک استاندارد استارتاپ سیلیکون ولی ایجاد یک وب سایت تقلبی و اجرای برخی تبلیغات فیس بوک یا گوگل است تا ببینید آیا این مفهوم مورد توجه بازار قرار می گیرد یا خیر. سپس، می‌توانید با آزمایش تبلیغات و صفحات فرود مختلف، آن را اصلاح کنید. اگر سریعتر از رقبا یاد می گیرید، مزیت رقابتی بزرگی خواهید داشت.

اما دستیابی به تناسب اولیه محصول-بازار کافی نیست؛ شما همچنین باید به تناسب محصول-بازار در مقیاس دست یابید. تناسب اولیه محصول-بازار گاهی اوقات می تواند توهمی یا محدود به گروه کوچکی از پذیرندگان اولیه باشد.

گاهی اوقات، بازاریابی شما متوقف می شود و برای بازگرداندن رشد باید تغییر مسیر دهید. گاهی اوقات پلتفرم فناوری شما تغییر می کند و باید از سرورهای داخلی به ابر تغییر مسیر دهید. با این حال، اغلب، شما باید مدل کسب و کار خود را تغییر دهید و راه های جدیدی برای کسب درآمد پیدا کنید. زمانی، اساس رقابت در تلفن‌سازی هزینه تماس‌های تلفنی راه دور بود. آخرین باری که حتی به هزینه هر دقیقه فکر کردید کی بود؟ تکامل مدل کسب و کار قاعده است، نه استثنا.

شما به یک جعبه ابزار تغییر مسیر نیاز خواهید داشت

شرکت‌ها زمانی می‌میرند که تغییرات مسیر آن‌ها شکست بخورد و منابع لازم برای انجام هرگونه بازسازی را نداشته باشند. به همین دلیل است که یکی از عواملی که کارآفرینان موفق را از ناموفق جدا می کند، «جعبه ابزار» محوری آنهاست.

کسب‌وکارهای واقعاً موفقی که من با آنها کار کرده‌ام، مجموعه‌ای عمیق از ابزارها برای تفکر در مورد مدل‌های کسب‌وکار و نحوه اجرای آنها دارند. آنها متخصصانی در بازسازی هستند که چندین بار چرخه اختراع/بازسازی را پشت سر گذاشته اند و در طول مسیر یک جعبه ابزار قدرتمند ساخته اند.

تغییر مسیر چه تغییراتی را به دنبال دارد؟

تغییر مسیر بیش از فقط اعلام “سلام، ما در حال تغییر مسیر هستیم” است. این یک تغییر جهت عمده است که نیاز به تغییرات عمده دارد.

به عنوان مثال، فرض کنید شما یک شرکت نرم‌افزاری سازمانی هستید که یک محصول داخلی ارائه می‌دهید، اما اکنون می‌خواهید به ارائه یک محصول SaaS در ابر تغییر مسیر دهید. این تغییر مسیر به طور اساسی شایستگی‌های سازمانی مورد نیاز شما را از فروش و بازاریابی گرفته تا مهندسی، عملیات و پشتیبانی تغییر می‌دهد. اگر بدون بازسازی قابلیت‌های زیربنایی خود، استراتژی جدیدی را دنبال کنید، به احتمال زیاد شکست خواهید خورد.

همه تغییرات مسیر یکسان ایجاد نمی شوند. برخی از تغییرات مسیر را فقط می توان راحت تر انجام داد. به عنوان مثال، اگر یک ارائه دهنده SaaS در مراحل اولیه هستید که از یک راه حل افقی به یک تمرکز عمودی تغییر می کنید، ماموریت، فرهنگ و شایستگی های شما می تواند یکسان باقی بماند و انتقال تغییر مسیر احتمالا به آرامی پیش رود. فرآیندهای عملیاتی مانند داشبوردها و OKRها ممکن است به ورودی های متفاوتی نیاز داشته باشند، اما از نظر ساختاری یکسان باقی می مانند.

تغییر مسیرهای دیگر چالش بزرگتری را نشان می دهند. به عنوان مثال، تغییر از سخت افزار به نرم افزار یا بالعکس، تمایل دارد نیاز به تغییرات عمده در سازمان داشته باشد، که انتقال را دشوارتر و پرخطرتر می کند.

باید تصمیم بگیرید کدام بینش ها را حفظ (یا حذف) کنید

یکی از ظریف ترین چالش ها دانستن این است که کدام یادگیری ها را حفظ کنیم و چه چیزی را رها کنیم. این دشواری به این دلیل ایجاد می شود که موفقیت بیشتر از شکست در ذهن نقش می بندد. هنگامی که مردم شکست می خورند، نیاز به تغییر آشکار است. اما وقتی مردم موفق می شوند، تمایل دارند فکر کنند: “ما باید درسی را که از این پیروزی که با خون، عرق و اشک هایمان به دست آوردیم، نگه داریم.”

داشتن اراده برای کنار گذاشتن درس هایی که قبلاً درست و ارزشمند بودند، اما اکنون باید تغییر کنند، یکی از کلیدهای بازسازی موفق است.

بسیار وسوسه انگیز است که بپرسیم: “حداقل کاری که می توانیم انجام دهیم چیست؟”

تغییر چیزهایی مانند افراد و فرهنگ دشوار است (و ممکن است از نظر احساسی آسیب زا باشد)، اما گاهی اوقات اگر نگویید، “اینها چیزهایی هستند که ما دور می اندازیم. این یک روز جدید است و ما باید در مورد چیزهایی که با خود نمی بریم عمدی باشیم.” شکست خواهید خورد.

با این حال، هنگامی که تصمیم سختی گرفتید، مردم شما از شما تشکر خواهند کرد، زیرا می دانند چه کاری را می توانند متوقف کنند. دانستن اینکه دقیقا چه کاری را انجام نمی دهید یکی از پیش نیازهای دانستن اینکه چه کاری را انجام می دهید است.

چگونه تیم را به خرید محوری متقاعد کنم؟

متقاعد کردن تیم برای خرید همیشه سخت است. زمانی که یک سازمان کوچک و در مراحل اولیه را اداره می کنید، آسان تر است (اما همچنان سخت است).

این بخشی از دلیلی است که چرا تغییرات مسیر بخش مرکزی جعبه ابزار کارآفرینی هستند. تا زمانی که بتوانید تیم و ماموریت کلی را یکسان نگه دارید، احتمالاً خرید خواهید کرد. بخشی از کارآفرینی یادگیری مهارت های جدید در طول مسیر است، بنابراین حتی می توانید محوری را با گفتن این جمله بفروشید: “همه ما می خواهیم با هم یاد بگیریم.”

در Blitzscaling، کریس یه و من در مورد انتقال از متخصصان عمومی به متخصصان نوشتیم. در اوایل عمر استارتاپ خود، به احتمال زیاد یک تیم پر از متخصصان عمومی دارید که به طور کلی مایل و قادر به سازگاری با تقریباً هر چیزی هستند. در مقابل، یک شرکت بالغ تر ممکن است تیمی متشکل از متخصصان داشته باشد که اگر از حوزه تخصص خود دور شوید، خوشحال نخواهند شد.

ممکن است نتوانید همه اعضای تیم خود را به خرید محوری متقاعد کنید. به عنوان مثال، یک کارمند ممکن است به یک استارتاپ بازی ویدیویی بپیوندد زیرا واقعاً می‌خواهد یک بازی عالی بسازد، اما ممکن است تمایلی به ماندن نداشته باشد اگر شرکت به سمت نرم‌افزار سازمانی تغییر مسیر دهد.

اگر اینطور باشد، هر دو طرف بهتر است از هم جدا شوند. محوری شما آرزوهای اصلی آنها را برآورده نمی کند و اگر بمانند، سازمان را به سمت اشتباه هدایت می کنند. استارتاپ ها نیاز به انسجام دارند؛ همه عناصر باید با هم متناسب باشند. اگر یک تغییر مسیر بزرگ را در هر مقیاسی اجرا کنید، باید بخشی از سازمان را تغییر دهید.

چگونه هیئت مدیره را به خرید متقاعد کنم؟

بخشی از کتابچه راهنمای ساخت شرکت های غول پیکر و جهان تغییر دهنده، جذب یک یا چند سرمایه گذار خطرپذیر شایسته و قدرتمند در هیئت مدیره است.

من این را نمی گویم به این دلیل که سعی دارم صنعت سرمایه گذاری خطرپذیر را تقویت کنم؛ این بر اساس تجربیات من به عنوان یک کارآفرین است، جایی که شرکای سرمایه گذاری خطرپذیر عالی (و برخی نه چندان عالی) داشتم. همچنین می توانید این موضوع را از طریق الگویابی شرکت های بزرگ فناوری مشاهده کنید، که همه آنها سرمایه گذاران خطرپذیر و اعضای هیئت مدیره جدی داشته اند.

تصمیم به تغییر مسیر با ریسک ها و خطرات بالا همراه است. اگر اجازه دهید این یک تصمیم کمیته باشد، با مشکلات زیادی مواجه خواهید شد. نکته حرفه ای این است که به یکی یا دو سرمایه گذار خطرپذیر کلیدی بروید و آنها را به عنوان شریک خود در تصمیم گیری درگیر کنید. سپس، آن عضو یا اعضای هیئت مدیره می توانند بقیه هیئت مدیره را متقاعد کنند که این کار درست است.

اگر مستقیماً به یک بحث عمومی در هیئت مدیره بروید، اعضای مختلف هیئت مدیره سوالاتی مانند “خب، این چه معنایی دارد؟” یا “آیا ریسک های جدیدی می کنیم؟” بحث خیلی کند خواهد بود، با اجتناب از ریسک رفلکسی و تصمیم گیری هوشمندانه در مورد ریسک.

راه حل این مشکل این است که از یک شریک هیئت مدیره برای حمایت از محوری استفاده کنید. اگر فرد مناسبی را انتخاب کرده باشید، سایر اعضای هیئت مدیره خواهند گفت: “عالی. ما می دانیم که شما نماینده حاکمیت مستقل هیئت مدیره هستید و اگر به این دیدگاه رسیده اید، به ما کمک می کند تا در تصمیم گیری سریع تر راحت باشیم.”

این یک نگرانی آکادمیک نیست؛ تقریباً هر شرکتی که تا به حال در آن سرمایه گذاری کرده ام با این نوع بحث هیئت مدیره مواجه بوده است. کارآفرینانی که این توصیه را دنبال کردند نتایج بهتری گرفتند.

چگونه یک شرکت تثب شده را بچرخانیم؟

در حالی که این مقاله بر روی چرخش استارتاپ ها متمرکز شده است، بازسازی برای شرکت های تثب شده نیز مهم است. با ارزش ترین شرکت های فناوری جهان همیشه خود را بازسازی کرده اند. ما قبلاً در مورد اپل و مایکروسافت بحث کرده ایم، اما همین الگو در مورد موارد زیر نیز صدق می کند:

• تحول آمازون از یک کتابفروشی آنلاین به فروشگاه همه چیز و غول محاسبات ابری، یا
• تحول گوگل از دستگاه جستجوی سازمانی به راه پیش فرض بشریت برای دسترسی به اطلاعات جهان از طریق جستجو، کروم و اندروید.

موضوع برعکس نیز درست است. شرکت هایی که از عزت افتادند، این کار را انجام دادند زیرا نتوانستند بچرخند. به طور شگفت انگیزی، AOL هنوز مشتریانی با شماره گیری دارد، اما عدم توانایی آن در بازسازی خود، آن را از با ارزش ترین شرکت رسانه ای جهان به یک بخش مبهم در Verizon Communications تبدیل کرد (جایی که به طرز تمسخرآمیزی با بقایای یاهو ترکیب شد – شرکت دیگری که در چرخش های اولیه خود موفق شد اما در چرخش های بعدی خود شکست خورد).

دستیابی به موفقیت پایدار در صنعت فناوری در مقایسه با هر صنعت دیگری چالش برانگیزتر است، زیرا قدرت قانون مور، که پیش بینی می کند قدرت محاسبات هر 18 ماه دو برابر می شود، باعث ایجاد یک روند بی امان از تغییرات سریع می شود.

پنج چرخش پی پال برای موفقیت

امروز، پی پال شرکت پرداخت های آنلاین است. این شرکت سالانه نزدیک به 1 تریلیون دلار پرداخت را پردازش می کند و دارای ارزش بازار 240 میلیارد دلاری، درآمد سالانه 19 میلیارد دلاری، سود سالانه 3 میلیارد دلاری و 23 هزار کارمند است. 87.5 درصد از خریداران آنلاین از پی پال استفاده می کنند. اکثر مردم نمی دانند که پی پال برای موفقیت مجبور شد بارها و بارها بچرخد. در اینجا پنج چرخش اصلی که به موفقیت پی پال منجر شد آورده شده است.

نقطه شروع: رمزگذاری موبایل
پی پال با پیتر تیل و مکس لوچین شروع به کار کرد، که در یک سخنرانی که پیتر داشت ملاقات کردند و مکس در استنفورد شرکت کرد. مکس، که فوق‌العاده باهوش است، این ایده را داشت که چگونه می‌توان رمزگذاری را با چرخه‌های محاسباتی کم انجام داد، که برای موبایل، جایی که توان محاسباتی و باتری محدود است، مناسب است.

این ایده ای بود که پیتر و مکس با کمک آن بودجه فرشته را جمع کردند و من و اسکات بنیستر را به هیئت مدیره آوردند. این شرکت در آن نقطه FieldLink نام داشت. تعداد کمی از مردم می دانند که این نام همیشه بخشی از PayPal بوده است.

پیوت شماره 1: پول نقد در موبایل

به عنوان هیئت مدیره، ما شروع به بحث در مورد استراتژی سرمایه گذاری خود کردیم. به سرعت متوجه شدیم که برای تبدیل FieldLink به یک پلتفرم viable، به یک killer app نیاز داریم. سوال این بود که آیا ما می خواهیم برای killer app به شخص دیگری وابسته باشیم؟ یا می خواستیم خودمان killer app را بسازیم؟ هر دو روش استدلال های معتبر خود را دارند.

برخی افراد بسیار باهوش هستند که فکر می کنند شما نمی توانید killer app خود را بسازید و پلتفرم موفق شود، زیرا توسعه دهندگان همیشه نگران این هستند که شرکت پلتفرم به سادگی هر برنامه موفقی را کلون کند. و افراد به همان اندازه باهوشی هستند که فکر می کنند برعکس.

فقط برای اینکه مسائل را بیشتر گیج کنیم، ممکن است یک پلتفرم از یک حالت به حالت دیگر تکامل یابد، مانند زمانی که آمازون Amazon Basics را معرفی کرد که با سایر بازرگانان آمازون رقابت می کند.

ما تصمیم گرفتیم که killer app خود را بسازیم، بنابراین پیتر و مکس پیشنهاد کردند که پول نقد در موبایل بسیار ارزشمند خواهد بود. ما pivot کردیم، از John Malloy از Nokia Ventures (اکنون BlueRun) پول جمع آوری کردیم و شروع به اجرا کردیم.

پیوت شماره 2: پول نقد در پالم پایلوت

در جلسه بعدی هیئت مدیره، پرسیدیم که چقدر طول می کشد تا برنامه “cash on mobile” راه اندازی شود. پاسخ این بود: “حداقل سه سال.” این مشکل بزرگی بود.

من گفتم: «نگاه کن، این خیلی طول می کشد. ما نمی‌توانیم دورهای سرمایه‌ای را که برای انجام این کار نیاز داریم جمع کنیم. این ریسک بسیار بالایی است. ما باید زودتر چیزی را ارائه کنیم.»

در آن زمان بود که شرکت برگشت و گفت: «ما می توانیم پالم پایلوت را در حدود شش ماه انجام دهیم.» پالم پایلوت یک مدیر اطلاعات شخصی بود. اگر در اواخر دهه 1990 حضور داشتید، شاید آن را به یاد داشته باشید. توسعه آن سریعتر و آسانتر از تلفن های همراه آن زمان بود. پالم علاقه مند به حمایت از انواع جدیدی از برنامه ها فراتر از عملکرد اصلی برنامه ریز روز خود بود و از ما حمایت می کرد. بنابراین ما دوباره pivot کردیم.

پیوت شماره 3: پول نقد در پالم پایلوت با همگام سازی ایمیل

بسیاری از pivot های پی پال از جلسات هیئت مدیره ما بیرون آمدند – در هر جلسه یا دو جلسه، ما نیاز به pivot را کشف می کردیم. در این مورد، من به جلسه بعدی هیئت مدیره برگشتم و تیم را با یک آزمایش فکری به چالش کشیدم. من گفتم: “من به مورد استفاده کانونی شما فکر کردم، که تقسیم صورت حساب غذا در یک رستوران است.” (بدیهی است که اکنون در زمان کووید، این یک مثال عجیب است.)

“حتی در اینجا در سیلیکون ولی، که زمین صفر برای پذیرش پالم پایلوت است، حدس من این است که اگر به همه رستوران های داون تاون پالو آلتو (که دفتر مرکزی پی پال در آنجا قرار داشت و جلسه هیئت مدیره در آنجا برگزار می شد) برویم، حداکثر می توانیم یک میز در هر رستوران پیدا کنیم که همه افراد پالم پایلوت داشته باشند. بر اساس این استدلال ساده، مورد استفاده ما کار نخواهد کرد.»

ما به یک راه حل نیاز داشتیم. بسیاری از افراد از آن زمان ادعا کرده اند که ایده افزودن پرداخت های ایمیل را آنها ارائه کرده اند، اما در واقع این ماکس لچین بود. من آنجا بودم. مکس گفت: “هی، این آسان است. ما می توانیم به سادگی همگام سازی ایمیل را انجام دهیم، و سپس پرداخت های ایمیل را نیز خواهیم داشت.”

من و اسکات به هم نگاه کردیم و گفتیم: “این ایده خوبی است.” بنابراین ما سازمان را به سمت پول نقد در پالم پایلوت با فرآیند همگام سازی پرداخت ایمیل سوق دادیم.

در آن زمان، ما هنوز هم بسیار متعهد به پالم پایلوت بودیم. ما متخصصان مهندسی داشتیم و احساس می کردیم این فناوری منحصر به فرد را داریم. ما سری A خود را با گفتن این جمله جمع آوری کرده بودیم: “این فناوری سخت برای تولید مثل است، بنابراین ما این دارایی منحصر به فرد را داریم.” ما رابطه خوبی با سازمان پالم داشتیم که قول داده بود در زمینه ورود به بازار و سایر موارد به ما کمک کند.

حتی با وجود اینکه همه ما فکر می‌کردیم، «این پرداخت ایمیلی در واقع ممکن است مفیدتر از پالم باشد»، همچنین فکر کردیم، «سبک است و هر کسی می‌تواند آن را انجام دهد، بنابراین شاید به جایی نرسد».

پیوت شماره 4: پرداخت های ایمیل برای فروشندگان eBay

زمانی که محصول پی پال را عرضه کردیم، متوجه شدیم که پذیرش واقعی مشتری توسط فروشندگان eBay و خریداران آنها انجام می شود. دلیل این اتفاق بسیار جالب بود و صادقانه بگویم، پیش بینی نشده بود.

یکی از ایده های ما برای ورود به بازار این بود که از رویکرد تبلیغات پرهزینه که استراتژی استاندارد دات کام بود، جلوگیری کنیم.

به جای پرداخت به تبلیغ کنندگان، ما به سادگی به کاربران خود پول می دادیم. اگر یک کاربر جدید PayPal را معرفی می‌کردید، 10 دلار به شما می‌دادیم و 10 دلار به فردی می‌دادیم که به سیستم می‌آورید، و این به دو هدف تشویق به ویروسی شدن و اثبات کارایی سیستم پرداخت ما می‌رسید.

همه می‌گفتند: “اوه، این دیوانه است. پول می‌دهی.” در واقع، کاملا منطقی بود. متوسط هزینه جذب مشتری از طریق تبلیغات در یاهو یا نت اسکیپ بیش از 40 دلار بود. اگر می‌توانستیم مشتریان جدید را با 20 دلار به دست آوریم، این یک معامله بود. و در واقع، در عمل بیشتر شبیه 12 دلار برای تعدادی از دلایل بود، یکی از مثال‌ها این است که بسیاری از مردم در مورد انگیزه شنیدند و مستقیماً ثبت‌نام کردند.

در دو هفته اول پس از عرضه، شروع به جذب تمام فروشندگان eBay کردیم که به این سرویس می پیوستند. فروشندگان با گفتن این جمله به خریداران خود، انگیزه ارجاع ما را به طرز هوشمندانه ای به بازار عرضه کردند: “من چیزی را با قیمت حدود 10 دلار به شما می فروشم. اگر با لینک ارجاع من ثبت نام کنید و از طریق PayPal به من پرداخت کنید، 10 دلار دریافت خواهید کرد، بنابراین اساسا محصول را به صورت رایگان دریافت می کنید!”

سیستم جایزه ما به بخش کلیدی مدل درآمد آنها تبدیل شد. در ابتدا، سازمان فکر کرد: “باشه، این مردم eBay چه کسانی هستند؟ این مشتریان یا سیستمی نیست که قصدش را داشتیم.” سپس فهمیدیم: “صبر کنید، این تنها جایی است که ما در حال رشد هستیم. این مردم eBay هستند مشتریان ما.” بنابراین یک بار دیگر، pivot کردیم.

این لحظه “سوزاندن قایق ها”ی ما بود. پیتر تصمیم واقعاً عالی برای حذف محصول Palm گرفت. این تصمیم آسانی نبود. ویژگی های Palm Pilot تمایز منحصر به فرد ما بودند; ما حتی سری B خود را اعلام کرده بودیم و با انتقال 500000 دلار از پالم سرمایه گذاران خود به پالم خود، پوشش خبری کسب کردیم. من یکی از افرادی بودم که تصمیم پیتر را زیر سوال بردم. به پیتر گفتم: “فناوری Palm ما یک دارایی است. آیا نباید سعی کنیم آن را بفروشیم یا چیزی؟”

پیتر محکم ایستاد. “شما در جایی بازی می کنید که بازار رشد شما در آنجاست. ما نمی توانیم پول کافی برای فناوری به دست آوریم تا حواس پرتی را جبران کنیم. فقط آن را تعطیل کنید.” پیتر 100% حق داشت.

چرا ممکن است مجبور شوید قایق ها را بسوزانید

از یک نظر، خلاص شدن از Palm باید آسان می بود زیرا کششی نداشت. اما نکته سخت در مورد آن این بود که تمام این انرژی را روی Palm گذاشته بودیم. ما این قطعه فناوری سخت و خوش ساخت را ساخته بودیم. این تجربه منجر به یکی از اصول کلیدی شد که از PayPal بیرون آمد:

سختی معادل ارزشمندی نیست.

ارزش چیزی است که شخص دیگری می پردازد. اگر چیزی منحصر به فرد، هوشمندانه و ظریف است و هیچ کس حاضر نیست بیش از 1 دلار برای آن بپردازد، ارزشمند نیست.

پیوت شماره 5: مدل مستر مرچنت

در آن زمان، پی پال با نرخ باورنکردنی 2 تا 5 درصد در روز رشد می کرد. تنها مشکل این بود که ما یک مدل کسب و کار کارآمد نداشتیم.

ما متعهد شده بودیم که “همیشه رایگان” باشیم، با این تصور که شاید بتوانیم به یک بانک تبدیل شویم و از این طریق پول درآوریم. این بخشی از دلیلی است که ما با X.com ادغام شدیم و Elon Musk را به عنوان یکی از بنیانگذاران خود آوردیم، زیرا Elon به طور گسترده در مورد زیرساخت بانکداری و مدل های کسب و کار بانکی فکر می کرد.

پس از ورود به حوزه بانکداری، متوجه شدیم که قبل از اینکه پولمان تمام شود، وقت ساختن آن تجارت بانکداری را نداریم. ما باید مدل کسب و کار خود را فقط بر اساس سیستم پرداخت سریع رشد خود کار می کردیم.

پیتر، مکس، لوک نوزک و من در خانه پدربزرگ و مادربزرگم در گوالالا، کالیفرنیا، یک جلسه خارج از سایت برگزار کردیم تا این موضوع را بفهمیم. ما تصمیم گرفتیم که پرداخت‌ها را برای افراد رایگان نگه داریم، اما از مشاغل پول کسب کنیم. پرداخت از طریق انتقال موجودی رایگان می‌ماند، اما به کاربران اجازه می‌دادیم تنها مقدار محدودی از پرداخت‌های کارت اعتباری را بپذیرند قبل از اینکه مجبور شوند به عنوان یک تاجر ثبت نام کنند و شروع به پرداخت هزینه آن تراکنش‌ها کنند.

هنگامی که به آن حد رسیدند، ما به آنها اجازه نمی دادیم بدون تبدیل حساب خود، پرداخت های بیشتری را بپذیرند. از نظر تئوری، کاربران ما می توانستند تصمیم بگیرند پیشنهاد ما را رد کنند و پرداخت های خود را به مشتریان خود برگردانند، اما به نظر می رسد که اکثریت قریب به اتفاق بازرگانان ترجیح می دهند تراکنش تکمیل شود تا اینکه سعی کنند یک راه حل پرداخت جایگزین رایگان پیدا کنند.

ما از خارج از سایت برگشتیم، طرح را برای تیم توضیح دادیم و شروع به اجرا کردیم. شش هفته پس از راه اندازی سیستم جدید، 88 درصد از پرداخت های ما اکنون از طریق سیستم جدید انجام می شد و منحنی رشد نمایی ما اصلاً کاهش نیافته بود.

این pivot پی پال را در مسیری قرار داد که امروز در آن قرار دارد. همه این pivots کاملا ضروری بودند. همه آنها می توانستند شرکت را بکشند. اما آنها نکردند. به طرز شگفت انگیزی، چهار pivot اول در طول 10 ماه انجام شد. آخرین pivot حدود شش ماه بعد انجام شد، اما در طول شش هفته انجام شد. اینگونه است که پنج pivot موفق اساس یک شرکت 200 میلیارد دلاری را بنا کردند.

سایر pivot های موفق که من می شناسم

LinkedIn اختراعات زیادی داشته است، مانند LinkedIn News، LinkedIn Influencers و LinkedIn Learning، اما بازسازی اولیه تغییر به یک شرکت موبایل اول بود.

این واقعا تا حدودی از قاعده 7 ضد شهودی Blitzscaling، “مشتریان خود را نادیده بگیرید” نشات می گیرد. هنگامی که صحبت از نادیده گرفتن مشتریان خود می کنیم، به شما نمی گوییم که مشتریان خود را به طور کامل نادیده بگیرید. در عوض، باید بر روی مشتریان آینده خود تمرکز کنید.

در مورد LinkedIn، حتی اگر کاربران موجود عمدتاً از برنامه وب دسکتاپ استفاده می کردند، کاربران جدید عمدتاً از طریق موبایل می آمدند. ما باید روی مشتریانی که هنوز نداشتیم تمرکز می کردیم.

من همچنین به عنوان سرمایه گذار در Greylock شاهد pivots موفق مختلفی بوده ام:

به عنوان مثال، Discord به عنوان بازی ویدیویی Fates Forever آغاز شد. جیسون سیترون این شرکت را به یک ابزار ارتباطی مدرن تبدیل کرد که جوانان نه تنها برای بازی های ویدیویی، بلکه برای به اشتراک گذاشتن انواع تجربیات مانند انجام تکالیف یا تماشای تلویزیون با هم استفاده می کنند.

اکثر مردم نمی دانند که Nextdoor به عنوان Fanbase، یک شبکه اجتماعی ورزشی محور آغاز شد که در نهایت به تمرکز بر مفهوم شبکه محلی بر اساس محله ها به جای تیم های ورزشی تبدیل شد.

و البته، Airbnb اکنون هم اسم است و هم فعل، اما به عنوان روشی برای اجاره تشک های هوا شروع شد و اکنون به شما امکان اجاره کل قلعه ها را می دهد.

نتیجه گیری

Pivot یک قانون است نه یک استثنا. شما باید انتظار pivot داشته باشید، و عموماً بیش از یک بار. هر شرکتی که می خواهد در دراز مدت موفق باشد، باید خود را بازسازی کند و چندین بار pivot کند.

مهمترین چیز در مورد pivot قاطعیت است. شما باید متعهد به آن pivot شوید و این به معنای تغییر عمده در آنچه انجام می دهید برای جهت گیری همه چیز حول آن pivot و همچنین ایجاد یک وقفه بسیار روشن با گذشته، تصمیم گیری در مورد آنچه انجام نمی دهید، “سوزاندن قایق ها” برای اطمینان از اینکه همه افراد تیم می دانند که باید به کجا بروند.

Pivot و blitzscaling اغلب با هم می آیند. Blitzscaling شامل اولویت بندی سرعت بر کارایی، علی رغم محیطی از عدم قطعیت است. هنگامی که برای pivot کردن اقدام می کنید، با سرعت بالا اجرا می کنید، حتی اگر نمی دانید که آیا pivot کار خواهد کرد یا خیر.

زمانی که پی پال به رویکرد مستر مرچنت pivot کرد، نمی دانستیم که آیا این مدل کسب و کار ما را در شش هفته متحول خواهد کرد یا همه مشتریان ما را فراری خواهد داد. (خوشبختانه، البته، مورد اول بود، نه مورد دوم.)

و با این حال، اگر جرأت شناسایی نیاز به pivot را داشته باشید، بفهمید که برای جلب رضایت مردم و جهت گیری آنها و “سوزاندن قایق هایتان” و 100% متعهد شدن به pivot ضروری است، می توانید یک شرکت بزرگ بسازید.

منبع:https://greylock.com/reid-hoffman/reid-hoffman-the-startup-pivot