در یک رویداد YC که هفته گذشته برگزار شد، برایان چسکی سخنرانی کرد که برای همه کسانی که آنجا بودند، به یادماندنی بود. بیشتر بنیان‌گذاران که بعد از آن با آنها صحبت کردم گفتند که این بهترین سخنرانی‌ای بوده که تا به حال شنیده‌اند. ران کانوی برای اولین بار در زندگی‌اش فراموش کرد که یادداشت بردارد. من قصد ندارم اینجا آن را بازتولید کنم. بلکه می‌خواهم در مورد سؤالی که مطرح شد صحبت کنم.
موضوع اصلی سخنرانی برایان این بود که باورهای رایج درباره نحوه مدیریت شرکت‌های بزرگ اشتباه است. وقتی Airbnb رشد کرد، افراد خیرخواه به او توصیه کردند که برای مقیاس‌پذیری شرکت باید به روش خاصی آن را اداره کند. خلاصه‌ای از این توصیه‌ها می‌تواند این باشد: «افراد خوبی استخدام کن و به آنها آزادی بده تا کارشان را انجام دهند.» او این توصیه‌ها را دنبال کرد و نتایج فاجعه‌بار بود. بنابراین او مجبور شد که به تنهایی روش بهتری پیدا کند که بخشی از آن را با مطالعه نحوه مدیریت استیو جابز بر اپل انجام داد. تاکنون به نظر می‌رسد که این روش کارآمد است. حاشیه جریان نقدی آزاد Airbnb اکنون یکی از بهترین‌ها در سیلیکون ولی است.
در این رویداد تعداد زیادی از موفق‌ترین بنیان‌گذاران که ما آنها را حمایت مالی کرده‌ایم حضور داشتند، و یکی پس از دیگری گفتند که همین اتفاق برای آنها هم افتاده است. به آنها نیز همان توصیه‌هایی درباره نحوه مدیریت شرکت‌هایشان در زمان رشد داده شده بود، اما به جای کمک به شرکت‌هایشان، به آنها آسیب زده بود.
چرا همه داشتند به این بنیان‌گذاران حرف اشتباهی می‌زدند؟ این بزرگترین معمای من بود. بعد از کمی تأمل، پاسخ را پیدا کردم: چیزی که به آنها گفته می‌شد، نحوه مدیریت شرکتی بود که خودشان تأسیس نکرده‌اند — یعنی چطور باید یک شرکت را اداره کنید اگر صرفاً یک مدیر حرفه‌ای باشید. اما این روش آنقدر کم‌اثر است که برای بنیان‌گذاران مثل یک سیستم خراب به نظر می‌رسد. کارهایی وجود دارد که بنیان‌گذاران می‌توانند انجام دهند، اما مدیران نمی‌توانند، و انجام ندادن آنها برای بنیان‌گذاران حس اشتباهی دارد، چون واقعاً هم اینطور است.
در واقع، دو روش مختلف برای اداره یک شرکت وجود دارد: حالت بنیان‌گذار و حالت مدیر. تا به حال بیشتر مردم حتی در سیلیکون ولی، به طور ضمنی فرض می‌کردند که مقیاس‌بندی یک استارتاپ به معنای تغییر به حالت مدیر است. اما ما می‌توانیم از نارضایتی بنیان‌گذارانی که این روش را امتحان کرده‌اند و موفقیت آنها در فرار از آن، وجود یک حالت دیگر را استنباط کنیم.
تا جایی که من می‌دانم، هیچ کتابی به طور خاص درباره حالت بنیان‌گذار وجود ندارد. مدارس کسب‌وکار نمی‌دانند که چنین حالتی وجود دارد. تمام چیزی که تا کنون داریم، تجربیات فردی بنیان‌گذارانی است که خودشان این حالت را کشف کرده‌اند. اما حالا که می‌دانیم چه چیزی را باید جستجو کنیم، می‌توانیم به دنبال آن بگردیم. امیدوارم که در چند سال آینده، حالت بنیان‌گذار به اندازه حالت مدیر شناخته شده باشد. ما همین حالا هم می‌توانیم برخی از تفاوت‌های آن را حدس بزنیم.
روشی که به مدیران آموزش داده می‌شود تا شرکت‌ها را اداره کنند، به نظر می‌رسد شبیه به طراحی مدولار است، به این معنا که زیرمجموعه‌های نمودار سازمانی را به‌عنوان جعبه‌های سیاه در نظر می‌گیرید. شما به گزارش‌های مستقیم خود می‌گویید چه کاری باید انجام دهند و اینکه چگونه انجام دهند، بر عهده خودشان است. اما شما وارد جزئیات کاری که انجام می‌دهند نمی‌شوید. این کار micromanagement (مدیریت ذره بینی) خواهد بود که بد است.
استخدام افراد خوب و دادن آزادی به آنها برای انجام کارشان. وقتی اینطور توصیف می‌شود، عالی به نظر می‌رسد، نه؟ اما در عمل، با توجه به گزارش‌های بنیان‌گذاران، اغلب به این معنی است: استخدام حرفه‌ای‌های فریبکار و اجازه دادن به آنها برای هدایت شرکت به سوی نابودی.
یکی از موضوعاتی که هم در صحبت‌های برایان و هم در گفتگو با بنیان‌گذاران بعد از آن متوجه شدم، مفهوم فریب‌دادن یا گمراه کردن بود. بنیان‌گذاران احساس می‌کنند که از هر دو طرف در حال فریب خوردن هستند — هم توسط افرادی که به آنها می‌گویند باید شرکت‌هایشان را مانند مدیران اداره کنند و هم توسط افرادی که برای آنها کار می‌کنند زمانی که این کار را انجام می‌دهند. معمولاً وقتی همه اطرافیان شما با شما مخالف هستند، فرض اولیه شما باید این باشد که شما اشتباه می‌کنید. اما این یکی از موارد نادر است که این فرض درست نیست. سرمایه‌گذارانی که خودشان بنیان‌گذار نبوده‌اند نمی‌دانند که بنیان‌گذاران چگونه باید شرکت‌هایشان را اداره کنند، و مدیران سطح بالا، به‌عنوان یک طبقه، شامل برخی از ماهرترین دروغ‌گویان جهان هستند. [1]
هرچه حالت بنیان‌گذار شامل شود، به‌طور واضح مشخص است که این حالت یکی از اصول معمول مدیریت را نقض می‌کند؛ این اصل که مدیرعامل باید فقط از طریق گزارش‌های مستقیم خود با شرکت در ارتباط باشد. جلسات “سطح پایین‌تر” به‌جای اینکه یک اقدام نادر و غیرمعمول باشد، به یک هنجار تبدیل می‌شود. و وقتی این محدودیت کنار گذاشته شود، امکان ایجاد تعداد زیادی از روش‌ها و ترکیب‌های جدید مدیریتی فراهم می‌شود.
به‌عنوان مثال، استیو جابز هر سال یک اعتکاف (retreat) برای 100 نفری که آنها را مهم‌ترین افراد در اپل می‌دانست، برگزار می‌کرد. این افراد لزوماً کسانی نبودند که در بالاترین سطوح نمودار سازمانی قرار داشتند. تصور کنید که انجام چنین کاری در یک شرکت معمولی چقدر اراده می‌طلبد. و با این حال، فکر کنید که این کار چقدر می‌تواند مفید باشد؛ این می‌تواند باعث شود یک شرکت بزرگ، حس و حال یک استارتاپ را داشته باشد. استیو جابز احتمالاً این اعتکاف‌ها را ادامه نمی‌داد اگر نتیجه مثبتی از آنها نمی‌گرفت. اما من هرگز نشنیده‌ام که شرکت دیگری چنین کاری انجام دهد. پس آیا این ایده خوبی است یا بد؟ هنوز نمی‌دانیم. این نشان می‌دهد که چقدر اطلاعات ما درباره‌ی حالت بنیان‌گذار کم است. [2]
بدیهی است که بنیان‌گذاران نمی‌توانند یک شرکت با ۲۰۰۰ نفر را به همان روشی که وقتی ۲۰ نفر داشتند، اداره کنند. باید مقداری از وظایف را واگذار کنند. اینکه مرزهای خودمختاری کجا به پایان می‌رسند و چقدر مشخص هستند، احتمالاً از شرکتی به شرکت دیگر متفاوت خواهد بود. حتی در طول زمان در یک شرکت واحد نیز این مرزها تغییر خواهند کرد، زیرا مدیران اعتماد کسب می‌کنند. بنابراین حالت بنیان‌گذار پیچیده‌تر از حالت مدیر خواهد بود. اما همچنین بهتر کار خواهد کرد. ما از نمونه‌های بنیان‌گذارانی که به‌طور تدریجی به سوی آن حرکت کرده‌اند، این را می‌دانیم.
در واقع، یک پیش‌بینی دیگر که درباره حالت بنیان‌گذار می‌توانم بکنم این است که وقتی بفهمیم دقیقاً چیست، خواهیم دید که تعدادی از بنیان‌گذاران فردی تقریباً به آن رسیده بودند — اما در انجام این کار، بسیاری آنها را عجیب یا حتی بدتر از آن می‌دانستند. [3]
به طرز جالبی این یک فکر امیدوارکننده است که ما هنوز آنقدر کم درباره حالت بنیان‌گذار می‌دانیم. به آنچه که بنیان‌گذاران تاکنون به دست آورده‌اند نگاه کنید، و با این وجود آنها این دستاوردها را در برابر موجی از مشاوره‌های بد کسب کرده‌اند. تصور کنید وقتی بتوانیم به آنها بگوییم که چگونه شرکت‌هایشان را مثل استیو جابز اداره کنند و نه مثل جان اسکالی، چه کارهایی انجام خواهند داد.
یادداشت‌ها
[1] روش دیپلماتیک‌تر برای بیان این موضوع این است که بگوییم مدیران ارشد با تجربه اغلب در مدیریت بالا به خوبی عمل می‌کنند. و فکر نمی‌کنم کسی با دانش در این زمینه این را مورد مناقشه قرار دهد.
[2] اگر برگزاری چنین اعتکاف‌ها به حدی رایج شود که حتی شرکت‌های بالغ تحت تسلط سیاست‌ها نیز شروع به انجام آن کنند، می‌توانیم پیری شرکت‌ها را با عمق متوسط دعوت‌شدگان در نمودار سازمانی اندازه‌گیری کنیم.
[3] پیش‌بینی دیگر من که کمتر خوش‌بینانه است این است که به محض اینکه مفهوم حالت بنیان‌گذار به رسمیت شناخته شود، مردم شروع به سوءاستفاده از آن خواهند کرد. بنیان‌گذارانی که قادر به واگذاری حتی کارهایی که باید باشند، نخواهند بود، از حالت بنیان‌گذار به‌عنوان بهانه‌ای استفاده خواهند کرد. یا مدیرانی که بنیان‌گذار نیستند تصمیم خواهند گرفت که باید مانند بنیان‌گذاران عمل کنند. این ممکن است تا حدی مؤثر باشد، اما وقتی مؤثر نباشد، نتایج آن بی‌نظم خواهد بود؛ روش مدولار حداقل آسیب ناشی از یک مدیرعامل بد را محدود می‌کند.
