یکی از رایج‌ترین توصیه‌هایی که در Y Combinator می‌دهیم، انجام کارهایی است که مقیاس‌پذیر نیستند. بسیاری از بنیانگذاران احتمالی بر این باورند که استارت آپ ها یا شروع به کار می کنند یا خیر. شما چیزی می‌سازید، آن را در دسترس قرار می‌دهید، و اگر تله موش بهتری ساخته‌اید، مردم درب شما را می‌کوبند. یا ندارند، در این صورت بازار نباید وجود داشته باشد. [1]
در واقع استارت‌آپ‌ها شروع به کار می‌کنند، زیرا بنیانگذاران آنها را وادار می‌کنند که راه بیفتند. ممکن است تعداد انگشت شماری وجود داشته باشند که به خودی خود رشد کرده اند، اما معمولاً برای به حرکت درآوردن آنها به نوعی فشار نیاز است. یک استعاره خوب می تواند میل لنگ هایی باشد که موتورهای خودرو قبل از اینکه استارت برقی داشته باشند. وقتی موتور روشن می‌شد، به کار خود ادامه می‌داد، اما فرآیند جداگانه و پر زحمتی برای راه‌اندازی آن وجود داشت.
استخدام کنید
متداول ترین کاری که بنیانگذاران در ابتدا باید مقیاس ناپذیر انجام دهند این است که کاربران را به صورت دستی جذب کنند. تقریباً همه استارت آپ ها مجبورند. شما نمی توانید منتظر باشید تا کاربران به شما مراجعه کنند. شما باید بیرون بروید و آنها را بگیرید.
Stripe یکی از موفق ترین استارت آپ هایی است که ما سرمایه گذاری کرده ایم، و مشکلی که آنها حل کردند یک مشکل فوری بود. اگر کسی می توانست عقب بنشیند و منتظر کاربران باشد، Stripe بود. اما در واقع آنها در YC به دلیل جذب کاربران اولیه تهاجمی مشهور هستند.
استارت‌آپ‌هایی که برای دیگر استارت‌آپ‌ها چیزهایی می‌سازند، تعداد زیادی از کاربران بالقوه را در شرکت‌های دیگری که ما سرمایه‌گذاری کرده‌ایم دارند، و هیچ‌کدام بهتر از Stripe از آن استفاده نکردند. در YC ما از اصطلاح “نصب Collison” برای تکنیکی که آنها اختراع کردند استفاده می کنیم. بنیانگذاران متفاوت تر می پرسند “آیا بتای ما را امتحان خواهید کرد؟” و اگر پاسخ مثبت است، آنها می گویند “عالی است، ما یک لینک برای شما ارسال می کنیم.” اما برادران کولیسون قرار نبودند صبر کنند. وقتی کسی قبول می‌کرد که Stripe را امتحان کند، می‌گفتند «در این لحظه، لپ‌تاپت را به من بده» و آنها را در محل نصب می‌کردند.
دو دلیل وجود دارد که بنیانگذاران از بیرون رفتن و جذب کاربران به صورت جداگانه مقاومت می کنند. یکی ترکیبی از کمرویی و تنبلی است. آنها ترجیح می دهند در خانه بنشینند و کد بنویسند تا اینکه بیرون بروند و با یک سری غریبه صحبت کنند و احتمالاً توسط اکثر آنها طرد شوند. اما برای موفقیت یک استارتاپ، حداقل یک بنیانگذار (معمولاً مدیر عامل) باید زمان زیادی را صرف فروش و بازاریابی کند. [2]
دلیل دیگری که بنیانگذاران این مسیر را نادیده می گیرند این است که اعداد مطلق در ابتدا بسیار کوچک به نظر می رسند. آنها فکر می‌کنند استارت‌آپ‌های بزرگ و مشهور اینگونه راه‌اندازی نمی‌کنند. اشتباهی که آنها مرتکب می شوند این است که قدرت رشد مرکب را دست کم می گیرند. ما هر استارت‌آپی را تشویق می‌کنیم تا پیشرفت خود را با نرخ رشد هفتگی اندازه‌گیری کند. اگر 100 کاربر دارید، باید هفته آینده 10 کاربر دیگر داشته باشید تا 10 درصد در هفته رشد کنید. و در حالی که ممکن است 110 خیلی بهتر از 100 به نظر نرسد، اگر به رشد 10 درصدی در هفته ادامه دهید، تعجب خواهید کرد که این اعداد چقدر بزرگ می شوند. بعد از یک سال شما 14000 کاربر و بعد از 2 سال 2 میلیون کاربر خواهید داشت.
وقتی هزاران کاربر را در یک زمان جذب می‌کنید، کارهای متفاوتی انجام می‌دهید و رشد باید در نهایت کند شود. اما اگر بازار وجود داشته باشد، معمولاً می توانید با جذب کاربران به صورت دستی شروع کنید و سپس به تدریج به روش های کمتر دستی تغییر دهید. [3]
Airbnb یک نمونه کلاسیک از این تکنیک است. راه اندازی بازارها آنقدر سخت است که در ابتدا باید انتظار انجام اقدامات قهرمانانه را داشته باشید. در مورد Airbnb، این موارد شامل رفت و آمد خانه به خانه در نیویورک، جذب کاربران جدید و کمک به کاربران موجود برای بهبود فهرست خود بود. وقتی Airbnbs را در دوران YC به یاد می‌آورم، آنها را با کیسه‌های رولی تصویر می‌کنم، زیرا وقتی برای شام سه‌شنبه حاضر می‌شدند، همیشه از جایی برمی‌گشتند.
شکننده
در حال حاضر Airbnb به نظر می رسد یک غول غیرقابل توقف است، اما در اوایل آنقدر شکننده بود که حدود 30 روز بیرون رفتن و تعامل حضوری با کاربران تفاوت بین موفقیت و شکست را ایجاد کرد.
این شکنندگی اولیه ویژگی منحصر به فرد Airbnb نبود. تقریباً همه استارت آپ ها در ابتدا شکننده هستند. و این یکی از بزرگترین چیزهایی است که بنیانگذاران و سرمایه‌گذاران بی‌تجربه (و خبرنگاران و افراد آگاه در انجمن‌ها) در مورد آنها اشتباه می‌کنند. آنها ناخودآگاه استارت آپ های لارو را بر اساس استانداردهای تاسیس شده قضاوت می کنند. آنها مانند کسی هستند که به یک نوزاد تازه متولد شده نگاه می کند و به این نتیجه می رسد که “هیچ راهی وجود ندارد که این موجود کوچک بتواند کاری انجام دهد.”
اگر خبرنگاران و آگاهان استارتاپ شما را رد کنند، بی ضرر است. آنها همیشه چیزها را اشتباه می گیرند. حتی اگر سرمایه گذاران استارتاپ شما را رد کنند، مشکلی ندارد. آنها با دیدن رشد نظر خود را تغییر خواهند داد. خطر بزرگ این است که خودتان استارتاپ خود را رد کنید. من آن را دیده ام. من اغلب باید بنیان‌گذارانی را تشویق کنم که پتانسیل کامل چیزی را که می‌سازند نمی‌بینند. حتی بیل گیتس هم این اشتباه را مرتکب شد. او پس از راه اندازی مایکروسافت برای ترم پاییز به هاروارد بازگشت. او مدت زیادی نمی ماند، اما اگر متوجه می شد که مایکروسافت حتی کسری از اندازه ای که به نظر می رسد می شود، اصلاً برنمی گشت. [4]
سوالی که باید در مورد یک استارتاپ در مراحل اولیه پرسید این نیست که “آیا این شرکت دنیا را در دست گرفته است؟” اما “اگر بنیانگذاران کارهای درست را انجام دهند، این شرکت چقدر می تواند بزرگ شود؟” و چیزهای درست اغلب در آن زمان هم پر زحمت و هم بی اهمیت به نظر می رسند. زمانی که مایکروسافت می توانست خیلی چشمگیر به نظر برسد
فقط چند نفر در آلبوکرکی بودند که برای بازاری متشکل از چند هزار علاقه‌مند (که در آن زمان به آنها گفته می‌شد) مترجمان پایه می‌نوشتند، اما در نگاهی به گذشته، این مسیر بهینه برای تسلط بر نرم‌افزارهای ریز رایانه بود. و می‌دانم که برایان چسکی و جو گبیا احساس نمی‌کردند که در راه رسیدن به زمان بزرگ هستند، زیرا در حال گرفتن عکس‌های «حرفه‌ای» از اولین آپارتمان‌های میزبان خود بودند. آنها فقط برای زنده ماندن تلاش می کردند. اما در نگاه به گذشته این نیز مسیر بهینه برای تسلط بر بازار بزرگ بود.
چگونه کاربرانی را برای جذب دستی پیدا می کنید؟ اگر چیزی برای حل مشکلات خود بسازید، فقط باید همتایان خود را پیدا کنید، که معمولاً ساده است. در غیر این صورت باید تلاش عمدی تری برای یافتن امیدبخش ترین رگه کاربران انجام دهید. روش معمول برای انجام این کار این است که با انجام یک راه اندازی نسبتاً بدون هدف، تعدادی از کاربران اولیه را به دست آوریم، و سپس مشاهده کنیم که کدام نوع مشتاق ترین به نظر می رسد، و بیشتر شبیه آنها را جستجو کنیم. به عنوان مثال، بن سیلبرمن متوجه شد که بسیاری از اولین کاربران پینترست به طراحی علاقه مند بودند، بنابراین او به یک کنفرانس وبلاگ نویسان طراحی رفت تا کاربران را جذب کند و این به خوبی جواب داد. [5]
لذت بسیار
شما باید اقدامات فوق العاده ای را نه تنها برای جذب کاربران، بلکه برای خوشحال کردن آنها انجام دهید. Wufoo تا زمانی که می توانستند (که به طرز شگفت انگیزی طولانی بود)، برای هر کاربر جدید یک یادداشت تشکر با دست نوشته و ارسال می کرد. اولین کاربران شما باید احساس کنند که ثبت نام با شما یکی از بهترین انتخاب هایی است که تا به حال انجام داده اند. و شما نیز به نوبه خود باید مغز خود را به فکر راه‌های جدیدی برای شاد کردن آنها بیاندازید.
چرا باید این را به استارت آپ ها آموزش دهیم؟ چرا برای بنیانگذاران غیر منطقی است؟ به نظر من سه دلیل
یکی این که بسیاری از بنیانگذاران استارتاپ به عنوان مهندس آموزش می بینند و خدمات به مشتریان بخشی از آموزش مهندسان نیست. شما قرار است چیزهایی بسازید که محکم و ظریف باشند، نه اینکه به صورت برده وار به تک تک کاربران مانند نوعی فروشنده توجه کنید. از قضا، بخشی از دلیل مخالفت سنتی مهندسی با دستی این است که سنت‌های آن به زمانی برمی‌گردد که مهندسان قدرت کمتری داشتند – زمانی که آنها به جای اجرای کل نمایشگاه، تنها مسئول حوزه محدود خود در ساختن اشیا بودند. وقتی اسکاتی هستید، می‌توانید عصبانی باشید، اما وقتی کرک هستید نه.
یکی دیگر از دلایلی که بنیانگذاران به اندازه کافی بر روی مشتریان تک تک تمرکز نمی کنند این است که نگران آن هستند که مقیاس نشود. اما وقتی بنیانگذاران استارت آپ های لارو نگران این موضوع هستند، به این نکته اشاره می کنم که در وضعیت فعلی خود چیزی برای از دست دادن ندارند. شاید اگر آنها تمام تلاش خود را برای خوشحال کردن کاربران فعلی انجام دهند، روزی تعداد زیادی برای انجام کارهای زیادی برای آنها وجود داشته باشد. این یک مشکل بزرگ خواهد بود. ببینید آیا می توانید آن را محقق کنید. و اتفاقاً، وقتی این کار را کرد، متوجه می‌شوید که مشتریان راضی‌کننده بهتر از آنچه انتظار داشتید مقیاس می‌شوند. تا حدی به این دلیل که معمولاً می‌توانید راه‌هایی پیدا کنید تا هر چیزی را بیشتر از آنچه پیش‌بینی می‌کردید مقیاس کنید، و تا حدودی به این دلیل که رضایت مشتریان تا آن زمان در فرهنگ شما نفوذ کرده است.
من هرگز ندیده‌ام که استارت‌آپی با تلاش بیش از حد برای خوشحال کردن کاربران اولیه‌اش، در یک کوچه کور فریب خورده باشد.
اما شاید بزرگترین چیزی که بنیانگذاران را از درک میزان توجه آنها به کاربرانشان باز می دارد این است که خودشان هرگز چنین توجهی را تجربه نکرده اند. استانداردهای آنها برای خدمات مشتری توسط شرکت هایی که آنها مشتری آنها بوده اند، که عمدتاً شرکت های بزرگ هستند، تعیین شده است. تیم کوک پس از خرید لپ تاپ برای شما یادداشتی دست نویس نمی فرستد. او نمی تواند. ولی تو می توانی. این یکی از مزایای کوچک بودن است: شما می توانید سطحی از خدمات را ارائه دهید که هیچ شرکت بزرگی قادر به ارائه آن نیست. [6]
هنگامی که متوجه شدید که قراردادهای موجود، حد بالایی برای تجربه کاربر نیستند، فکر کردن به این که تا چه حد می توانید برای خوشحال کردن کاربران خود پیش بروید، به شیوه ای بسیار دلپذیر جالب است.
تجربه
سعی می‌کردم به عبارتی فکر کنم که نشان دهد توجه شما به کاربران چقدر باید شدید باشد، و متوجه شدم استیو جابز قبلاً این کار را انجام داده بود: بسیار عالی. استیو فقط از “دیوانه” به عنوان مترادف “خیلی” استفاده نمی کرد. منظور او به معنای واقعی کلمه این بود که باید بر کیفیت اجرا تا حدی تمرکز کرد که در زندگی روزمره بیمارگونه تلقی شود.
همه موفق‌ترین استارت‌آپ‌هایی که ما سرمایه‌گذاری کرده‌ایم، دارند، و این احتمالاً بنیانگذاران احتمالی را شگفت‌زده نمی‌کند. چیزی که بنیانگذاران تازه کار دریافت نمی کنند، چیزی است که در یک استارت آپ لارو به طرز دیوانه کننده ای عالی ترجمه می شود. وقتی استیو جابز شروع به استفاده از این عبارت کرد، اپل قبلاً یک شرکت تاسیس شده بود. منظور او این بود که مک (و اسناد و حتی بسته‌بندی آن – طبیعت وسواس اینگونه است) باید به طرز دیوانه‌واری خوب طراحی و تولید شود. درک این موضوع برای مهندسان سخت نیست. این فقط یک نسخه شدیدتر از طراحی یک محصول قوی و ظریف است.
چیزی که بنیانگذاران برای درک آن مشکل دارند (و ممکن است خود استیو نیز در درک آن مشکل داشته باشد) همان چیزی است که وقتی زمان را به چند ماه اول زندگی یک استارت آپ بازگردانید، به طرز دیوانه کننده ای شکل می گیرد. این محصول نیست که باید فوق العاده عالی باشد، بلکه تجربه کاربر شما بودن است. محصول تنها یکی از اجزای آن است.
برای یک شرکت بزرگ، لزوماً یک موضوع غالب است. اما اگر تفاوت را با دقت جبران کنید، می‌توانید و باید با یک محصول اولیه، ناقص و باگ، تجربه فوق‌العاده‌ای به کاربران بدهید.
شاید، اما، باید؟ آره. تعامل بیش از حد با کاربران اولیه فقط یک تکنیک مجاز برای رشد سریع نیست. برای اکثر استارت‌آپ‌های موفق، بخشی ضروری از حلقه بازخورد است که محصول را خوب می‌کند. ساخت تله موش بهتر یک عملیات اتمی نیست. حتی اگر به روشی که اکثر استارتاپ‌های موفق شروع کرده‌اند، با ساختن چیزی که خودتان به آن نیاز دارید، شروع کنید، اولین چیزی که می‌سازید هرگز درست نیست. و به جز در حوزه‌هایی که جریمه‌های بزرگی برای اشتباه کردن دارند، اغلب بهتر است در ابتدا به دنبال کمال نباشید. مخصوصاً در نرم‌افزار، معمولاً بهترین کار این است که به محض داشتن مقداری از ابزار، چیزی را در معرض دید کاربران قرار دهید و سپس ببینید با آن چه می‌کنند. کمال گرایی اغلب بهانه ای برای اهمال کاری است، و در هر صورت مدل اولیه شما از کاربران همیشه نادرست است، حتی اگر شما یکی از آنها باشید. [7]
بازخوردی که از تعامل مستقیم با اولین کاربران خود دریافت می کنید بهترین بازخوردی است که تا به حال دریافت کرده اید. وقتی آنقدر بزرگ هستید که مجبور می شوید به گروه های متمرکز متوسل شوید، آرزو می کنید ای کاش می توانستید به خانه ها و دفاتر کاربران خود بروید و آنها را تماشا کنید که از وسایل شما استفاده می کنند، مانند زمانی که تعداد انگشت شماری از آنها وجود داشت.
آتش
گاهی اوقات ترفند غیرقابل مقیاس بندی مناسب این است که بر روی یک بازار به طور عمدی باریک تمرکز کنید. مثل این است که در ابتدا آتش را مهار کنید تا قبل از اضافه کردن سیاهه های دیگر، آن را واقعاً داغ کنید.
این کاری بود که فیسبوک انجام داد. در ابتدا فقط برای دانشجویان هاروارد بود. در آن شکل، بازار بالقوه‌ای چند هزار نفری داشت، اما چون احساس می‌کردند واقعاً برای آنهاست، توده‌ای مهم از آنها ثبت‌نام کردند. پس از اینکه فیس بوک برای دانشجویان هاروارد متوقف شد، برای مدتی طولانی برای دانشجویان کالج های خاص باقی ماند. زمانی که با مارک زاکربرگ در مدرسه استارتاپ مصاحبه کردم، او گفت که در حالی که ایجاد لیست دروس برای هر مدرسه کار زیادی است، انجام این کار باعث می شود دانش آموزان احساس کنند که سایت خانه طبیعی آنهاست.
هر استارت‌آپی که بتوان آن را بازار توصیف کرد، معمولاً باید در زیر مجموعه‌ای از بازار شروع به کار کند، اما این می‌تواند برای استارت‌آپ‌های دیگر نیز کارساز باشد. همیشه ارزش این را دارد که بپرسید آیا زیرمجموعه‌ای از بازار وجود دارد که بتوانید به سرعت تعداد زیادی از کاربران را به دست آورید. [8]
اکثر استارت آپ هایی که از استراتژی آتش محدود استفاده می کنند، این کار را ناخودآگاه انجام می دهند. آنها چیزی برای خود و دوستانشان می سازند، که اتفاقاً اولین پذیرندگان هستند، و بعداً متوجه می شوند که می توانند آن را به بازار گسترده تری ارائه دهند. اگر ناخودآگاه این کار را انجام دهید، استراتژی به همان اندازه کار می کند. بزرگترین خطر عدم آگاهی آگاهانه از این الگو برای کسانی است که ساده لوحانه بخشی از آن را کنار می گذارند. به عنوان مثال. اگر چیزی برای خود و دوستانتان نمی سازید، یا حتی اگر این کار را انجام می دهید، اما از دنیای شرکت های بزرگ می آیید و دوستانتان اولین پذیرنده هایتان نیستند، دیگر بازار اولیه کاملی نخواهید داشت که در یک بشقاب به شما تحویل داده شود.
در بین شرکت ها، بهترین پذیرندگان اولیه معمولاً استارت آپ های دیگر هستند. آنها هم ذاتاً برای چیزهای جدید بازتر هستند و هم به این دلیل که تازه شروع به کار کرده‌اند، هنوز همه انتخاب‌های خود را انجام نداده‌اند. به علاوه زمانی که آنها موفق می شوند، به سرعت رشد می کنند، و شما با آنها. این یکی از مزایای پیش‌بینی نشده مدل YC (و به‌ویژه بزرگ‌کردن YC) بود که استارت‌آپ‌های B2B اکنون بازاری فوری از صدها استارت‌آپ دیگر را در اختیار دارند.
مراکی
برای استارت‌آپ‌های سخت‌افزاری، گونه‌ای از انجام کارهایی وجود دارد که مقیاس‌پذیر نیستند که آن را «کشیدن مراکی» می‌نامیم. اگرچه ما به Meraki کمک مالی نکردیم، اما بنیانگذاران آن دانش‌آموزان فارغ‌التحصیل رابرت موریس بودند، بنابراین ما تاریخچه آنها را می‌دانیم. آنها با انجام کاری که واقعاً مقیاس نیست شروع کردند: مونتاژ کردن خود روترهایشان.
استارت آپ های سخت افزاری با مانعی روبرو هستند که راه اندازی های نرم افزاری با آن مواجه نیستند. حداقل سفارش برای یک دوره تولید کارخانه معمولاً چند صد هزار دلار است. که می تواند شما را در گیر قرار دهد:
بدون محصول نمی توانید رشد مورد نیاز برای جمع آوری پول برای تولید محصول خود را ایجاد کنید. زمانی که استارت‌آپ‌های سخت‌افزاری مجبور بودند برای پول به سرمایه‌گذاران تکیه کنند، برای غلبه بر این امر باید کاملاً متقاعدکننده بود. ورود سرمایه‌گذاری جمعی (یا دقیق‌تر، پیش‌سفارش‌ها) کمک زیادی کرده است. اما با این وجود، من به استارت‌آپ‌ها توصیه می‌کنم اگر می‌توانند در ابتدا Meraki را انتخاب کنند. این کاری بود که پبل انجام داد. Pebbles اولین چند صد ساعت را خودشان مونتاژ کردند. اگر آنها این مرحله را پشت سر نمی‌گذاشتند، احتمالاً زمانی که روی کیک‌استارتر می‌رفتند، ساعتی به ارزش ۱۰ میلیون دلار نمی‌فروختند.
مانند توجه بیش از حد به مشتریان اولیه، ساختن چیزها توسط خودتان برای استارت آپ های سخت افزاری ارزشمند است. وقتی در کارخانه هستید می‌توانید طراحی را سریع‌تر تغییر دهید و چیزهایی یاد می‌گیرید که هرگز نمی‌دانستید. اریک میگیکوفسکی از Pebble می‌گوید یکی از چیزهایی که او آموخت این بود که “چقدر ارزشمند است که پیچ‌های خوب تهیه کنیم.” چه کسی می دانست؟
مشورت کردن
گاهی اوقات ما به بنیانگذاران استارت آپ های B2B توصیه می کنیم که مشارکت بیش از حد را به حد افراطی برسانند و یک راه حل را انتخاب کنند.
تک کاربر و طوری رفتار کنند که انگار مشاوری هستند که چیزی را فقط برای آن یک کاربر می‌سازند. کاربر اولیه به عنوان فرم برای قالب شما عمل می کند. به تنظیمات خود ادامه دهید تا زمانی که نیازهای آنها را کاملاً برآورده کنید، و معمولاً متوجه خواهید شد که چیزی را ساخته اید که سایر کاربران نیز می خواهند.
حتی اگر تعداد زیادی از آنها وجود نداشته باشد، احتمالاً مناطق مجاور وجود دارند که تعداد بیشتری دارند. تا زمانی که بتوانید فقط یک کاربر را بیابید که واقعاً به چیزی نیاز دارد و بتواند به آن نیاز عمل کند، در ایجاد چیزی که مردم می‌خواهند، و این به همان اندازه‌ای است که هر استارت‌آپی در ابتدا به آن نیاز دارد، پایبند هستید. [9]
مشاوره، نمونه متعارف کاری است که مقیاس ندارد. اما (مانند سایر روش‌های اعطای لطف آزادانه) تا زمانی که به شما پولی پرداخت نمی‌شود، انجام آن بی‌خطر است. اینجاست که شرکت ها از خط عبور می کنند. تا زمانی که شما یک شرکت محصول هستید که صرفاً به مشتری توجه بیشتری می کند، حتی اگر تمام مشکلات آنها را حل نکنید، بسیار سپاسگزار هستند. اما زمانی که آنها شروع به پرداخت پول به شما برای این دقت می کنند – وقتی شروع به پرداخت ساعتی به شما می کنند – از شما انتظار دارند که همه کارها را انجام دهید.
یکی دیگر از تکنیک‌های مشاوره‌ای برای جذب کاربرانی که در ابتدا ولرم هستند این است که خودتان از نرم‌افزار خود از طرف آنها استفاده کنید. ما این کار را در Viaweb انجام دادیم. وقتی به سراغ بازرگانان رفتیم و از آنها پرسیدیم که آیا می‌خواهند از نرم‌افزار ما برای ایجاد فروشگاه‌های آنلاین استفاده کنند، برخی گفتند نه، اما به ما اجازه می‌دهند برای آنها یکی بسازیم. از آنجایی که ما هر کاری برای جذب کاربران انجام می دهیم، انجام دادیم. ما در آن زمان احساس می کردیم که خیلی لنگ است. به‌جای سازماندهی مشارکت‌های بزرگ استراتژیک تجارت الکترونیک، سعی کردیم چمدان‌ها و خودکارها و پیراهن‌های مردانه را بفروشیم. اما در نگاهی به گذشته، این دقیقاً کار درستی بود، زیرا به ما یاد داد که استفاده از نرم‌افزار ما چه احساسی را به بازرگانان می‌دهد. گاهی اوقات حلقه بازخورد تقریباً آنی بود: در میانه ساختن سایت برخی از تاجران، متوجه می‌شدم که به ویژگی نیاز دارم که نداشتیم، بنابراین چند ساعت را صرف اجرای آن می‌کردم و سپس ساختن سایت را از سر می‌گرفتم.
کتابچه راهنمای
یک نوع شدیدتر وجود دارد که در آن شما فقط از نرم افزار خود استفاده نمی کنید، بلکه نرم افزار خود هستید. هنگامی که تعداد کمی کاربر دارید، گاهی اوقات می توانید از انجام کارهایی که بعداً قصد دارید آنها را خودکار کنید، خلاص شوید. این به شما امکان می‌دهد سریع‌تر راه‌اندازی کنید، و زمانی که در نهایت خودتان را از حلقه خودکار خارج کنید، دقیقاً می‌دانید که چه چیزی بسازید، زیرا با انجام این کار خودتان حافظه عضلانی خواهید داشت.
هنگامی که اجزای دستی به نظر کاربر مانند نرم افزار می رسند، این تکنیک جنبه های یک شوخی عملی به خود می گیرد. به عنوان مثال، روشی که Stripe حساب‌های تجاری «فوری» را به اولین کاربران خود تحویل می‌داد این بود که بنیانگذاران به صورت دستی آنها را برای حساب‌های تجاری سنتی در پشت صحنه ثبت نام کردند.
برخی از استارت آپ ها در ابتدا می توانند کاملاً دستی باشند. اگر می توانید فردی را با مشکلی که نیاز به حل دارد پیدا کنید و می توانید آن را به صورت دستی حل کنید، ادامه دهید و این کار را تا زمانی که می توانید انجام دهید و سپس به تدریج تنگناها را خودکار کنید. حل کردن مشکلات کاربران به روشی که هنوز خودکار نبوده است کمی ترسناک خواهد بود، اما نسبت به مورد بسیار رایج‌تر داشتن چیزی خودکار که هنوز مشکلات کسی را حل نمی‌کند، ترسناک‌تر است.
بزرگ
من باید به یک نوع تاکتیک اولیه اشاره کنم که معمولاً کار نمی کند: Big Launch. من گهگاه با بنیان‌گذارانی ملاقات می‌کنم که به نظر می‌رسد معتقدند استارت‌آپ‌ها پرتابه هستند و نه هواپیمای نیرودار، و اگر و تنها در صورتی که با سرعت اولیه کافی به فضا پرتاب شوند، موفق خواهند شد. آنها می خواهند به طور همزمان در 8 کانال مختلف راه اندازی کنند. و البته در روز سه‌شنبه، چون جایی خوانده‌اند که بهترین روز برای راه‌اندازی چیزی است.
به راحتی می توان فهمید که پرتاب های کم اهمیت دارند. به چند استارتاپ موفق فکر کنید. چند مورد از راه اندازی آنها را به خاطر دارید؟ تنها چیزی که از راه اندازی نیاز دارید، هسته اولیه کاربران است. اینکه چند ماه بعد چقدر خوب کار می کنید بیشتر به میزان خوشحالی آن کاربران بستگی دارد تا تعداد آنها. [10]
پس چرا بنیانگذاران فکر می‌کنند راه‌اندازی مهم است؟ ترکیبی از تنهایی و تنبلی. آنها فکر می کنند چیزی که می سازند آنقدر عالی است که هرکسی در مورد آن می شنود بلافاصله ثبت نام می کند. بعلاوه اگر بتوانید کاربران را صرفاً از طریق پخش وجود خود(تبلیغات دهنی باقی کاربران) به دست آورید، به جای اینکه آنها را یکی یکی به خدمت بگیرید، کار بسیار کمتری خواهد بود. اما حتی اگر چیزی که می‌سازید واقعاً عالی باشد، جذب کاربران همیشه یک فرآیند تدریجی خواهد بود – تا حدی به این دلیل که چیزهای عالی معمولاً جدید هستند، اما عمدتاً به این دلیل که کاربران چیزهای دیگری برای فکر کردن دارند.
شراکت ها نیز معمولاً کار نمی کنند. آنها به طور کلی برای استارت آپ ها کار نمی کنند، اما به ویژه به عنوان راهی برای شروع رشد کار نمی کنند. این یک اشتباه رایج در میان بنیانگذاران بی تجربه است که معتقدند مشارکت با یک شرکت بزرگ به معنای شکست بزرگ آنها خواهد بود. شش ماه بعد همه آنها همین را می گویند: این کار بسیار بیشتر از آنچه انتظار داشتیم بود، و در نهایت عملاً چیزی از آن نگرفتیم. [11]
فقط انجام یک کار خارق العاده در ابتدا کافی نیست. در ابتدا باید تلاش فوق العاده ای انجام دهید. هر راهبردی که تلاش را حذف می‌کند – چه انتظار یک راهبرد بزرگ را داشته باشد راه اندازی برای به دست آوردن کاربران یا یک شریک بزرگ – کاملاً مشکوک است.
بردار
نیاز به انجام کاری غیرمقیاس و سخت برای شروع به قدری جهانی است که ممکن است ایده خوبی باشد که ایده های استارت آپی را به عنوان اسکالر تلقی نکنیم. در عوض، ما باید سعی کنیم آنها را به عنوان جفت چیزی که قرار است بسازید، بعلاوه کار(های) مقیاس ناپذیری که در ابتدا برای راه اندازی شرکت انجام خواهید داد، در نظر بگیریم.
شروع مشاهده ایده های استارت آپی از این طریق می تواند جالب باشد، زیرا اکنون که دو مؤلفه وجود دارد، می توانید سعی کنید در مورد دوم و همچنین اولی دارای تخیل باشید. اما در بیشتر موارد، مؤلفه دوم همان چیزی است که معمولاً وجود دارد – کاربران را به صورت دستی جذب کنید و تجربه بسیار خوبی به آنها بدهید – و مزیت اصلی برخورد با استارت‌آپ‌ها به عنوان بردار، یادآوری به بنیانگذاران است که باید در دو بعد سخت کار کنند. [12]
در بهترین حالت، هر دو جزء بردار به DNA شرکت شما کمک می کنند: کارهای غیر قابل مقیاسی که برای شروع باید انجام دهید، صرفاً یک شر ضروری نیستند، بلکه شرکت را برای همیشه به سمت بهتر شدن تغییر می دهند. اگر وقتی کوچک هستید باید نسبت به جذب کاربر تهاجمی عمل کنید، احتمالاً وقتی بزرگ هستید همچنان پرخاشگر خواهید بود. اگر مجبور باشید سخت افزار خود را بسازید یا از نرم افزار خود از طرف کاربران استفاده کنید، چیزهایی را یاد خواهید گرفت که در غیر این صورت نمی توانستید یاد بگیرید. و مهمتر از همه، اگر مجبور باشید سخت کار کنید تا کاربران را در زمانی که تعداد انگشت شماری دارید، خوشحال کنید، زمانی که تعداد زیادی از آنها دارید، به این کار ادامه خواهید داد.
یادداشت
[1] در واقع امرسون هرگز به طور خاص به تله موش اشاره نکرد. او می‌نویسد: «اگر مردی ذرت یا چوب یا تخته یا خوک خوب برای فروش داشته باشد، یا بتواند صندلی‌ها یا چاقوها، بوته‌ها یا اندام‌های کلیسا را بهتر از هر کس دیگری بسازد، جاده‌ای گسترده به خانه‌اش خواهید یافت. اگرچه در جنگل باشد.”
[2] با تشکر از سام آلتمن برای پیشنهاد، شما نمی توانید با استخدام شخصی که این کار را برای شما انجام دهد، از انجام فروش اجتناب کنید. در ابتدا باید خودتان فروش را انجام دهید. بعداً می توانید یک فروشنده واقعی را استخدام کنید تا جایگزین شما شود.
[3] دلیل این کار این است که با بزرگتر شدن، اندازه شما به رشد شما کمک می کند. پاتریک کولیسون نوشت: “در مقطعی، تغییر بسیار محسوسی در احساس استرایپ به وجود آمد. از تخته سنگی که ما مجبور بودیم به یک واگن قطار تبدیل شویم که در واقع حرکت خاص خود را داشت.”
[4] یکی از راه‌های ظریف‌تر که در آن YC می‌تواند به بنیانگذاران کمک کند، کالیبره کردن جاه‌طلبی‌های آنها است، زیرا ما دقیقاً می‌دانیم که بسیاری از استارت‌آپ‌های موفق زمانی که تازه شروع به کار کرده بودند چگونه به نظر می‌رسیدند.
[5] اگر در حال ساختن چیزی هستید که نمی توانید به راحتی مجموعه کوچکی از کاربران را برای مشاهده آن جذب کنید – به عنوان مثال. نرم افزار سازمانی — و در دامنه ای که هیچ اتصالی ندارید، باید به تماس ها و معرفی های سرد تکیه کنید. اما آیا حتی باید روی چنین ایده ای کار کنید؟
[6] گری تان به دام جالبی اشاره کرد که بنیانگذاران در ابتدا به آن می افتند. آنها آنقدر می‌خواهند بزرگ به نظر برسند که حتی معایب شرکت‌های بزرگ را تقلید می‌کنند، مانند بی‌تفاوتی به تک تک کاربران. این به نظر آنها “حرفه ای” تر است. در واقع بهتر است این واقعیت را بپذیرید که کوچک هستید و از هر مزیتی که به همراه دارد استفاده کنید.
[7] مدل کاربر شما تقریباً نمی‌تواند کاملاً دقیق باشد، زیرا نیازهای کاربران اغلب در پاسخ به آنچه برای آنها می‌سازید تغییر می‌کند. برای آنها یک میکرو کامپیوتر بسازید، و ناگهان باید صفحه‌گسترده‌ها را روی آن اجرا کنند، زیرا ورود میکرو کامپیوتر جدید شما باعث می‌شود کسی صفحه‌گسترده را اختراع کند.
[8] اگر مجبورید بین زیرمجموعه‌ای که سریع‌تر ثبت‌نام می‌کنند و زیرمجموعه‌هایی که بیشترین هزینه را پرداخت می‌کنند، یکی را انتخاب کنید، معمولاً بهتر است زیرمجموعه قبلی را انتخاب کنید، زیرا احتمالاً آنها اولین پذیرندگان هستند. آنها تأثیر بهتری روی محصول شما خواهند داشت و شما را مجبور نمی کنند که تلاش زیادی برای فروش صرف کنید. و اگرچه آنها پول کمتری دارند، اما برای حفظ نرخ رشد هدف خود در اوایل به آن مقدار نیاز ندارید.
[9] بله، من می توانم مواردی را تصور کنم که در نهایت می توانید چیزی بسازید که واقعاً فقط برای یک کاربر مفید باشد. اما این موارد معمولاً حتی برای بنیانگذاران بی‌تجربه نیز واضح است. بنابراین، اگر واضح نیست که می‌خواهید چیزی برای یک بازار بسازید، نگران این خطر نباشید.
[10] حتی ممکن است بین میزان پرتاب و موفقیت همبستگی معکوس وجود داشته باشد. تنها راه اندازی هایی که به یاد دارم فلاپ های معروفی مانند Segway و Google Wave هستند. Wave یک مثال هشداردهنده است، زیرا فکر می‌کنم در واقع یک ایده عالی بود که تا حدی با پرتاب بیش از حدش از بین رفت.
[11] گوگل در پشت یاهو بزرگ شد، اما این یک مشارکت نبود. یاهو مشتری آنها بود.
[12] همچنین به بنیانگذاران یادآوری می‌کند که ایده‌ای که در آن جزء دوم خالی است – ایده‌ای که در آن هیچ کاری نمی‌توانید انجام دهید، به عنوان مثال. زیرا شما هیچ راهی برای یافتن کاربرانی برای جذب دستی ندارید – احتمالا ایده بدی است، حداقل برای آن بنیانگذاران.
از سم آلتمن، پل بوکهایت، پاتریک کولیسون، کوین هیل، استیون لوی، جسیکا لیوینگستون، جف رالستون و گری تان برای خواندن پیش‌نویس‌های این مقاله تشکر می‌کنیم.
