تعداد کمی از استارتاپ‌ها برای رقابت با بزرگ‌ترین رهبران در صنعت خود تاسیس می‌شوند. تعداد کمتری حتی تلاش می‌کنند با آن رهبرانی رقابت کنند که اتفاقاً در میان بزرگ‌ترین و تأثیرگذارترین شرکت‌های جهان هستند.
اما این بدان معنا نیست که این اتفاق نمی‌افتد، یا اینکه موفقیت برای استارتاپ‌های چالشگر امکان‌پذیر نیست.
سیدار راماسوامی، سرمایه‌گذار Greylock، که بنیانگذار استارتاپ موتور جستجوی Neeva است، می‌گوید مهمتر است که استارتاپ‌ها قبل از اینکه نگران این باشند که آیا یک شرکت بزرگ این کار را انجام می‌دهد، به فکر ایجاد محصولی باشند که مفید باشد و با مردم همخوانی داشته باشد.
راماسوامی که در سال ۲۰۱۸ پس از ۱۵ سال کار در گوگل، جایی که تجارت تبلیغاتی عظیم این شرکت را اداره می‌کرد، به Greylock پیوست، می‌گوید: «ایجاد یک محصول جذاب بسیار مهمتر از این است که صرفاً نگران این باشید که «هوی، اگر موفق شویم، آیا این کپی می‌شود؟».
اما نکته کلیدی این است که اطمینان حاصل کنید محصول شما یک تمایز قوی دارد، که دقیقاً همان روشی است که راماسوامی و بنیانگذاران Neeva او در هنگام راه اندازی شرکت موتور جستجو در سال گذشته از آن استفاده کردند. این شرکت با ارائه جستجوی بدون آگهی و مبتنی بر اشتراک که فعالیت اینترنتی کاربران را ردیابی نمی‌کند، رویکرد کاملاً متفاوتی از نزدیک‌ترین رقیب خود اتخاذ می‌کند. با توجه به سابقه راماسوامی در گوگل، او دیدگاه منحصر به فردی برای درک هر جنبه از تجارت داشت – و اینکه چگونه چیزی متفاوت بسازد.
علاوه بر این، همانطور که رید هافمن، شریک عمومی Greylock اشاره می‌کند، رقابت از سوی شرکت‌های بزرگ لزوماً چیز بدی نیست.
هافمن که اخیراً در پادکست Greymatter به راماسوامی پیوست تا این موضوع را با کریس یه، نویسنده مشترک Blitzscaling هافمن، مورد بحث و بررسی قرار دهد، می‌گوید: «اگر آنقدر مرتبط شوید که آنها به شما توجه کنند، این جای خوشحالی است.»
هافمن می‌گوید: «علاوه بر این، بیشتر رقابت از سوی استارتاپ‌های همکار است تا شرکت‌های بزرگ موجود.»
هافمن می‌گوید: «اگر روی چیزی کار می‌کنید که همه استارتاپ‌ها فکر می‌کنند این یک حوزه معتبر است، باید با یک مبارزه شدید با افرادی به همان اندازه با انگیزه مواجه شوید که همه چیز را در خط می‌گذارند، ۱۰۰ ساعت کار می‌کنند، ریسک‌های بزرگی می‌پذیرند و کارهای دیگر. نوع چیزهایی که معمولاً رقابت شما در آن است.»
در طول گفتگو، راماسوامی، هافمن و یه بررسی کردند که چگونه استارتاپ‌ها می‌توانند به ساختن محصولی متمایز نزدیک شوند، سطوح مختلف رقابت را شناسایی کنند و شرکت‌های بزرگ موجود چگونه استارتاپ‌های چالشگر را می‌بینند.
می‌توانید پادکست را در اینجا گوش دهید و رونوشت کامل مکالمه را در زیر بخوانید.
کریس یه:
سلام، من کریس یه، نویسنده مشترک Blitzscaling هستم و خوشحالم که امروز در اینجا با نویسنده مشترک خود، رید هافمن، بنیانگذار LinkedIn و سرمایه گذار در Greylock Partners، و همچنین یک مهمان بسیار ویژه، Sridhar Ramaswamy، مدیرعامل و بنیانگذار Neeva و یک شریک سرمایه گذار در Greylock Partners حضور دارم.
این یک گفتگوی بسیار قدرتمند است، و ما امروز بر روی سوال بسیار جالبی در مورد اینکه استارت‌آپ‌ها چگونه باید هنگام رقابت با شرکت‌های بزرگ رفتار کنند، تمرکز خواهیم کرد.
بنابراین، بچه ها، از ابتدا، بنیانگذارانی که به دنبال تامین مالی هستند، شاید از شرکتی مانند Greylock، اغلب می‌شنوند که سرمایه‌گذاران چیزهایی مانند «خب، اگر آمازون یا گوگل یا مایکروسافت یا فیس‌بوک تصمیم بگیرند وارد این تجارت شوند، چه می‌شود؟» من شخصاً فکر می‌کنم این یک سوال تنبل است، اما فکر می‌کنم بنیانگذاران از شنیدن افکار شما در مورد آنچه برای یک بنیانگذار یا تیم بنیانگذار لازم است تا بگویند، قدردانی خواهند کرد: «من می‌خواهم به دنبال یک کسب و کار بزرگ و غالب بروم.»
چه کسی باید چه کاری انجام دهد یا فکر کند یا چه چیزی را باور کند تا با شایستگی به این غول ها بپردازد؟ آیا درک بازار است، تجربه است، یا مجموعه خاصی از ویژگی های شخصیتی است؟ رید، چرا شروع نمی‌کنی؟
رید هافمن:
ما می‌توانیم کل ساعت را صرف پاسخ دادن به این یک سوال کنیم، هم من و هم سیدار، اما حدس می‌زنم چند سوال دیگر هم داشته باشیم، بنابراین باید مختصر باشیم.
دو نکته برای شروع وجود دارد. بنابراین یکی این است که سازمان‌ها، به طور کلی، صرف نظر از اندازه خود، تعداد اولویت‌های بالایی یکسانی دارند. بنابراین، فرقی نمی‌کند که آنها یک استارت‌آپ ۱۰ نفره باشند یا یک غول ۱۰۰ هزار نفری، همچنان تمرکزی در یک مهمانی دارند.
بنابراین، یکی از سوالاتی که با آن شروع می‌کنید این است که آیا شرکت این کار را انجام می‌دهد، آیا این کار جزء اولویت‌های اصلی آنهاست؟ زیرا اگر در اولویت‌های اصلی آنها نباشد، یک دسته چیزهای دیگر معمولاً در استارت‌آپ‌ها اعمال می‌شود، بنابراین شما کاملاً متمرکز هستید، از سرعت استفاده می‌کنید، از چیز دیگری استفاده می‌کنید.
اکنون، این در واقع اغلب پاسخ است. رایج ترین سناریو این است که شما در مورد چیزی مانند مایکروسافت، گوگل، آمازون، فیس بوک و یا اپل صحبت می کنید. و مطمئناً، آنها گروهی در جایی دارند که روی آن کار می کنند، حتی ممکن است یک محصول مستقر داشته باشند، اما آن گروه در اولویت های سازمانی اصلی برای اتفاقی که می افتد قرار ندارد.
اکنون، اگر این مورد باشد – مگر اینکه چیز خاصی وجود داشته باشد – معمولاً هنوز یک موضوع است، “هی، نگاه کن اگر یک استراتژی ورود به بازار خوب وجود داشته باشد، اگر چیز خوبی وجود داشته باشد، پس کار می کند.”
اکنون، با گفتن این موضوع، گاهی اوقات این یک حوزه مورد علاقه ساختاری است. اما گاهی اوقات، استارت‌آپ در واقع با چیزی رقابت می‌کند که کسب‌وکار اصلی است. و اگر کسب و کار اصلی است، باید در داشتن پاسخ ساختاری به آن بسیار خوب باشید. این یک مفهوم کلاسیک از دیلمای نوآورانه کلایتون کریستنسن است، که چیزی عمیقا ساختاری متفاوت در مورد کاری که انجام می دهید وجود دارد.
زیرا اگر در واقع آن تفاوت ساختاری را نداشته باشید، تمام مزیت های یک شرکت مستقر می تواند اعمال شود. فرقی نمی‌کند که سعی می‌کنید نرم‌افزار بهره‌وری را با Office انجام دهید، یا سعی می‌کنید تجارت الکترونیک را با آمازون انجام دهید و غیره. شما باید بگویید: “خب، چرا این همه سرمایه گذاری عظیم، موقعیت، مشتری، موقعیت خرده فروشی، سرمایه، استعداد و همه چیزهای دیگر، همه در این جهت قرار گرفته است؟” چرا چیز شما کاملاً متفاوت است؟ و آنگاه هنوز هم می توان آن را انجام داد، اما شما باید پاسخی عمیق به این سوال داشته باشید.
و به یک معنا، آنقدر متفاوت است. از برخی جهات، حتی واقعاً به عنوان رقابت حساب نمی شود. زیرا مانند این است که، “خب، اگر این درست باشد، پس فقط چیزی بسیار متفاوت است.” اکنون، این گاهی اوقات کمی ساده است، زیرا مانند دیلمای نوآوران، مانند این است که، “خب، من در واقع یک فناوری جدید برای ساخت هارد دیسک دارم، و این یک نوع کاملاً متفاوت است.” و بر اساس آن جدید، آنها در واقع نوع جدیدی از چیز را خریداری می کنند، و هارد دیسک های قدیمی را نمی خرند.
پس این رقابت است، اما گاهی اوقات آنقدر متفاوت است که به عنوان چیز دیگری حساب می شود. و با این کار، من سوال افتتاحیه را نیز به سیدار تحویل خواهم داد.
سیدار راماسوامی:
از تو ممنونم، رید. فکر می‌کنم رید واقعاً آن را به درستی بیان کرد.
به شخصه فکر می کنم اکثر استارت‌آپ‌ها باید ابتدا به فکر ایجاد چیزی باشند که واقعاً مفید باشد و مردم برای آن هزینه کنند یا آن را بپذیرند. بله، آنها باید بعداً نگران این باشند که: “آیا این فقط یک ویژگی است که شخص دیگری در حال انجام آن است؟” اما حتی در دوران اخیر، مطمئناً، فیس بوک برخی از ویژگی های اسنپ را کپی کرد، اسنپ خوب کار می کند.
فکر می‌کنم داشتن دیدگاه جدیدی در مورد آنچه مردم می‌خواهند و ایجاد یک محصول جذاب، بسیار بهتر از نگرانی صرف در مورد این است که: “اگر موفق شویم، آیا این کپی خواهد شد؟”
یادتان باشد، شما باید موفق باشید، این مکان عالی است. اکثر شرکت ها به آنجا نمی رسند.
این اولین پاسخ من خواهد بود.
دومی این است که فکر می کنم این هم برای استارتاپ ها و هم صادقانه بگویم برای شرکت های بزرگ اعمال می شود. اگر آنها در حال حل مشکلاتی هستند که شرکت دیگر در آنها واقعا خوب، واقعا خوب، واقعا خوب است، پس بهتر است یک چیز متمایز کننده قوی داشته باشند.
البته، ما در مورد این موضوع با توجه به Neeva، استارت آپ موتور جستجوی بدون آگهی خود، زیاد فکر کردیم. ما به این نکته فکر کردیم که به نوعی رقبای آنها واقعاً این بازی را انجام نمی دهند. اما اصول کسب و کار بسیار متفاوت است. فرض اساسی ما کاملاً متفاوت است. این به ما اجازه می دهد متمایز شویم، امیدواریم به ما زمان دهد تا آن پایگاه طرفداران پرشور از کاربران را ایجاد کنیم.
بنابراین به مثال‌های دیگر نگاه می‌کنید، نمی‌دانم، جستجوی مایکروسافت بینگ، گوگل در حال انجام کارهای اجتماعی و غیره. و شما برمی‌گردید و نگاه می‌کنید، متمایزکننده قوی کافی وجود ندارد. سرنخ ها مهم هستند و شرکت ها باید به این واقعیت فکر کنند که اگر می خواهند با کسی رقابت کنند که در کار خود بسیار خوب است، بینش ویژه شما چیست؟ چه چیزی آن را به یک تمایز دهنده قوی تبدیل می کند؟
بنابراین به طور کلی یکی از دو مورد اعمال می شود. اما همانطور که گفتم، فکر می‌کنم به نظر فروتنانه من، نگرانی در مورد کپی کردن ایده شما توسط شرکت‌های بسیار بزرگ تریلیون دلاری در هر نقطه، مانند هزارمین اولویت برای اکثر این شرکت‌ها است. این نگرانی شما نیست.
RH:
چیزی به آنچه سیدار می گوید اضافه می کنم و می گویم: نگاه کنید، اکثر اوقات… آنها حتی کشتی جنگی هم نیستند، آنها مانند ناوگان آرمادای کاملی هستند، این شرکت‌های عظیم. و اگر آنقدر مرتبط شوید که آنها به شما توجه کنند، این مکان خوبی است. مانند اینکه آنها می گویند، “اوه، این چیزی است که ما باید اضافه کنیم، این چیزی است که باید کپی یا انجام دهیم.” شما به طور کلی در جایگاه نسبتاً قوی قرار دارید.
بنابراین رویکرد خودم به اینکه چگونه VCs، و همانطور که می گفتید کریس، یک پاسخ تنبل، می گویند، “اوه، خدای من – ممکن است با آن شرکت بزرگ رقابت کنید!” این در واقع یک مزیت است که به آن فکر کنیم.
مانند بسیاری چیزهای دیگر که بخشی از مخالفت با جریان هستند: رقابت اغلب شرکت های بزرگ نیست، بلکه شرکت های کوچک زیادی است.
بنابراین، تنها استارت‌آپ‌ها فکر می‌کنند که این یک حوزه معتبر است، شما باید با یک مبارزه شدید با استارت‌آپ‌های به همان اندازه با انگیزه مواجه شوید که همه چیز را در خط می‌گذارند، ۱۰۰ ساعت کار می‌کنند، ریسک‌های بزرگی می‌پذیرند و کارهای دیگر. نوع چیزهایی که معمولاً رقابت شما در آن است. اگر یک میدان کاملاً نسبتاً باز دارید زیرا یک دسته از استارت‌آپ‌ها می‌گویند: «اوه، چون شرکت بزرگ X اینجا نخواهد بود»، این در واقع یک فرصت کارآفرینی جالب و یک فرصت سرمایه‌گذاری جالب در اختیار شما قرار می‌دهد، که هر دو نیاز به یک ذهن فعال دارند.
و به هر حال، شما باید به این سوال پاسخ دهید. مانند اینکه، چگونه می خواهید در واقع چیزی جدید و لذت بخش و جادویی برای تحقق این امر ایجاد کنید؟ این باید بخشی از تز سرمایه گذاری شما باشد.
CY: آنچه من از هر دوی شما می شنوم این است که البته، ساختن چیزی جذاب که کاربران دوست داشته باشند، یا برای آن هزینه کنند یا با موفقیت از آن استفاده کنند، واقعاً مهم است. اما همچنین زمانی که در مقابل یکی از این شرکت‌های بزرگ مستقر قرار می گیرید، بسیار مهم است که آنچه را که رید توصیف کرد، یک ذهن فعال داشته باشید. واقعاً به دقت فکر کنید که تفاوت از کجا می آید، چگونه می توانید واقعاً تبدیل کنید، اوضاع را تغییر دهید یا کارها را به شیوه ای بسیار متفاوت انجام دهید تا اینکه به طور مستقیم با آن مشکل بزرگ غول پیکر رقابت نکنید.
RH: بله، کاملاً. و بخشی از سوال این است که، وقتی به آن فکر می کنید، نه تنها در مورد محصول فکر کنید، که البته مرتبط است، عمیقاً، یا خدمات. بلکه در مورد مدل کسب و کار نیز به آن فکر کنید. و همچنین به آن در شرایط ورود به بازار فکر کنید. زیرا هر یک از این چیزها می تواند نوعی باشد که در آن مقایسه میوه ای ضرب المثلی وجود دارد: سیب و پرتقال. هر دو میوه هستند، اما از نظر نحوه عملکرد بسیار متفاوت هستند.
همه این شرکت‌های اولیه، شما ریسک یک شرط بندی را می پذیرید. شرط بندی بر سر بازار آینده، شرط بندی بر سر اینکه تقاضا چگونه خواهد بود، شرط بندی بر سر اینکه چگونه این تکامل خواهد یافت. اما گاهی اوقات شرط بندی می کنید که می گوید: “باشه، این یک راه برای انجام آن است.”
اکنون، برای مثال، در روزهای اولیه LinkedIn، هیچ محصول قابل مقایسه واقعی وجود نداشت، اما بازار عموماً فکر می کرد که این باید یک محصول شرکتی باشد. بنابراین، اکثریت قریب به اتفاق رقبای ما فکر می کردند: “خب، چه کسی دفترچه آدرس یک متخصص را در اختیار دارد؟ این شرکتی است که آنها در آن کار می کنند.” بنابراین، روابطی که در اطراف آن وجود دارد و محصولات طبیعی که از این چیزها بیرون می آیند اساساً مانند محصولات فروش یا انواع دیگر چیزها هستند. و این یک چیز Salesforce است، در مقابل افراد.
اکنون این بخشی از جایی است که ما مخالف جریان بودیم (و بعداً درست شدیم)، در انجام آن. و این یک آزمون خوب برای فکر کردن در مورد آن است، تز مخالف جریان شما کجاست؟ اگر معلوم شود که حق با شماست، چیزی بسیار جالب دارید.
CY: اکنون، ما زیاد در مورد کارآفرینانی صحبت کرده ایم که از همان ابتدا کار خود را شروع می کنند، می دانند که قرار است با یکی از این شرکت های غول پیکر رقابت کنند. اما گاهی اوقات شما از رقابت با شرکت مستقر شروع نمی کنید. این چیزی است که اتفاق می افتد. شما به موفقیت اولیه خود دست می یابید، که همانطور که توضیح دادیم بسیار مطلوب است، اما سپس شرکت های مستقر وارد می شوند، شروع به ایجاد محصولات کپی می کنند.
برای مثال، زمانی که کلاب هاوس این محصول صوتی اجتماعی را ساخت، توجه زیادی را به خود جلب کرد. ناگهان، فیس‌بوک و توییتر و حتی لینکدین به سرعت با محصولات رقیب وارد میدان شدند و در نهایت اسپوتیفای نیز همینطور شد. بنابراین، به عنوان یک بنیانگذار، چگونه باید به این اثر رقابتی پاسخ دهید؟ شما به موفقیت اولیه دست یافته اید، اما اکنون یک شرکت بزرگ مستقر گفته است: “می دانید، شما یک محصول خوب دارید، اما این واقعاً یکی از ویژگی های کاری است که ما انجام می دهیم.” و سیدار، چرا با این یکی شروع نمی کنید؟
SR: یعنی به نظر من این چیزی است که بنیانگذاران باید بسیار جدی بگیرند: اینکه یک ویژگی که شما دارید یا یک شرکت کامل که دارید، مانند مورد Clubhouse، به یک ویژگی از یک محصول موجود تبدیل شود. این یک مزیت توزیع عظیم است. در مورد فیس‌بوک و توییتر و لینکدین، آنها به تعداد زیادی کاربر می‌رسند. hindsight همیشه 20/20 است. من اولین کسی هستم که آن را می‌پذیرم، اما به نظر من، واقعاً مهم بود که، همانطور که Clubhouse رشد را تجربه می‌کرد، شروع به انجام ویژگی‌هایی کرد که سطوح قفل شدن را تضمین کند، و حداقل برخی از جنبه‌های بازار مردم و ایده‌هایی که ایجاد شده بود را تضمین کند.
برای مثال، به جای تمرکز بر رشد، همانطور که Clubhouse انجام می داد، آنها به نوعی مورد دیگری از بنیانگذار استارتاپی بودند که سعی می کند 20 کار انجام دهد، بنابراین من همدلی زیادی با افراد در Clubhouse دارم که سعی می کنند این کار را انجام دهند. آنها ویژگی‌های دیگری مانند «Hey, support creator monetization» انجام داده بودند. بنابراین به طور ناگهانی، قرار نبود این اتفاق بیفتد که اگر من به عنوان یک خالق در حال کسب درآمد واقعی از افراد واقعی بودم، مطمئناً، می توانم کاری را در فضایی در جای دیگری انجام دهم. اما به پیروان وفادار من، آنها فورا دنبال نمی کردند.
بنابراین، من فکر می‌کنم وقتی به مقیاسی دست می‌یابید، باید به این فکر کنید که مکانیسم‌های قفل شدن چیست؟ چگونه اکوسیستم را به همراه می آورید؟ رقابت آزاد عالی است، اما اگر می‌خواهید ارزش ایجاد کنید، باید بفهمید، چه چیزهایی را می‌توانید ایجاد کنید که کپی کردن آنها سخت‌تر باشد؟ من شخصاً فکر می‌کنم که Clubhouse کمی بیش از حد طولانی در این مدل باز از تعالی و رشد کاربر باقی ماند. من فکر می‌کنم یک داش از پولی‌سازی خوب انجام شده، حتی اگر به صورت ناقص انجام شود، به نظر من این بازی را بسیار متفاوت می‌کرد. ما شاهد تعداد زیادی از این موارد هستیم، دوست دارم بدانم رید چه فکر می کند.
RH: خب، یکی از چیزهایی که سیدار به آن اشاره کرد و من فقط قبل از رفتن به سایر نقاط آن را برجسته خواهم کرد این است که چندین عنصر برای چیزی که می‌تواند تمایز ساختاری باشد وجود دارد. بدیهی است که یکی از چیزهایی که ما در Silicon Valley زیاد در مورد آن صحبت می کنیم، تأثیرات شبکه به عنوان یک تمایز است – و انواع مختلفی از اثرات شبکه و چیزهایی وجود دارد که من آنها را قوی و ضعیف و بسیاری چیزهای دیگر می نامم، و همه شبکه ها اثرات شبکه ندارند و همه آن، بنابراین گاهی اوقات بسیار سست استفاده می شود.
اما آنها به آن قفل نگاه می کنند. به هر حال، اشکال مختلفی از آن قفل شدن وجود دارد. قفل شدنی وجود دارد که می تواند از رشد و سرعت حاصل شود، قفل شدنی وجود دارد که می تواند از تعامل حاصل شود، قفل شدنی وجود دارد که می تواند از گره زدن حلقه در یک مدل کسب و کار و اقتصاد حاصل شود، زیرا اگر این کار را انجام دهید یا آن را به هر یک از چیزهای دیگری که می تواند یک مزیت ساختاری نیز باشد، گره بزنید.
بدیهی است که گاهی اوقات شما قفل هایی می خواهید که می گویند: “خب، می توانید قیمت یا حاشیه عملیاتی را تعیین کنید که برای رقبا سخت است.” این بخشی از دلیلی است که چرا افراد اثرات شبکه را به عنوان راهی برای انجام این کار دوست دارند.
و بنابراین، همه این چیزها در نحوه تفکر شما در مورد آن نقش دارند.
اکنون، بخشی از آن نیز به سوالی بستگی دارد که شما چه کار می کنید. بنابراین بخشی از دلیلی که من از تلاش لینکدین در این زمینه حمایت کردم این است که لینکدین سعی نمی کند کلاب هاوس باشد، که کارهای زیادی را انجام می داد. و بخشی از چیزی که فکر می کنم می توانید به آنچه سیدار می گفت اضافه کنید این است که کلاب هاوس می تواند بگوید: “چه چیزهایی باعث شده است که ما این کشش شدید را به دست آوریم؟ چه چیزهایی هستند که طنین انداز می شوند؟ کدام جوامع، کدام گفتگو، چه نوع چیزی، چه مجموعه ای از نقش در زندگی یا کار مردم، همانطور که ممکن است باشند؟”
و وقتی به کارکنان کلاب هاوس نگاه می کردم و لینکدین می گفت: “برای ما فضایی وجود دارد که این را انجام دهیم.”
برای بحث در مورد کسب و کار، چگونه کسب و کار را بهتر انجام دهیم – که در مرکز قول برند لینکدین، شبکه لینکدین، هویت لینکدین است – من فکر می کردم در کلاب هاوس هم برخی وجود دارد، و کلاب هاوس بدیهی است که می خواهد همه چیز در صدا باشد. اما در واقع در آن منطقه گسترده نبود. و بنابراین، کلاب هاوس می تواند بگوید: “خب، ما X، Y و Z هستیم، و ما به این کار ادامه می دهیم و به رشد آن ادامه می دهیم.” و حتی اگر فکر می کردید: “خب، اوکی، لینکدین یا تهدیدی برای این حوزه از جاه طلبی بزرگ ما نیست.” شما هنوز هم می توانید این کار را انجام دهید زیرا بر روی آنچه در حال رشد است و در حال توسعه است به عنوان راهی برای انجام آن متمرکز هستید.
اکنون، این لزوماً اینطور نیست زیرا فیس بوک و غیره احتمالاً آرزو دارند که همه مکالمات صوتی باشند، درست مانند همه مکالمات تصویری یا همه مکالمات دیگر، بنابراین شما یک چیز مستقیم تر در آنجا دارید، برخلاف لینکدین.
از سوی دیگر، البته، شما می توانید بگویید: “خب، این دلیلی است که انبوهی از مردم ما را پذیرفتند.” و آن شبکه اولیه، آن گروه اولیه، کشش اولیه در terms of آنچه اتفاق می افتد، چیزی که ما اکنون باید انجام دهیم این است که آنها را به هم گره بزنیم.
یکی می تواند مدل اقتصادی باشد که سیدار به آن اشاره کرد، دیگری می تواند چیزهای تعاملی با این گروه خاص باشد، زیرا وقتی آن تعامل را دریافت می کنید، شاید شروع به دریافت آن شکل از اثر شبکه کنید و سپس مردم می گویند: “خب، من به کلاب هاوس برای این می روم، و من به فیس بوک برای این چیز دیگر می روم.” و این نوع چیزی است که باید به آن نگاه کرد.
به طور کلی، وقتی شما بنیانگذار هستید که این چیزها را می سازید و فکر می کنید که این نوع رقابت ممکن است در راه باشد. اگر هرگز به طور تقریبی فکر کرده اید: “خب، ما می توانیم X را امتحان کنیم یا Y را انجام دهیم، یا می توانیم این کار را انجام دهیم”، این بدان معنا نیست که شما باید یک برنامه دقیق داشته باشید، بلکه برخی از مانورپذیری در صورتی که در آن شرایط قرار بگیرید.
CY: این واقعا مرا به یاد یکی از اصول اصلی می‌اندازد که در مورد Blitzscaling صحبت کردیم، و آن این است که حتی اگر با یک محصول بسیار متمایز شروع کرده باشید، این واقعا یک فرآیند تکرارشونده است. وقتی دیگران می گویند: “خب، به نظر می رسد خوب است، بگذارید سعی کنم کاری مشابه انجام دهم.” شما باید برگردید و یک بار دیگر تکرار کنید و روش‌های جدیدی برای تمایز، روش‌های جدیدی برای قفل کردن پیدا کنید، همانطور که توضیح دادید، این چیزی نیست که بتوانید فقط روی آن تکیه کنید.
RH: یکی از مزیت‌های کلیدی استارتاپ‌ها در این تکرار، تمرکز و سرعت است و گاهی اوقات شرکت‌های بزرگ این کار را انجام می‌دهند. به خصوص زمانی که هسته اصلی چیزی است که سپس مجموعه محدودی است که رتبه اجرایی ارشد مطلق و مدیرعامل در حال انجام آن است. اما در بیشتر مواقع، استارتاپ در اینجا مزیت فوق‌العاده‌ای دارد.
CY: یکی از دلایلی که استارتاپ دارای آن مزیت است، همانطور که گفتید، تمرکز، آن چابکی است، و این چیزی است که گاهی اوقات در فیلم ها می بینیم. من اغلب شوخی می کنم که همه واقعا دیدگاه خود را از دنیای کنترل شده توسط فیلم هایی که می بینند دارند.
و فکر می‌کنم عجیب است که امروز، ما فقط در حال گفتگو با جی جی آبرامز بزرگ بودیم که مسئول جنگ ستارگان، پیشتازان فضا و تمام این چیزهای دیگر بوده است. و وقتی به جنگ ستارگان فکر می کنید، اغلب اینطور است که اگر اتحاد شورشی دارید که امپراتوری شرور یا اولین نظم را شکست می دهد، و این چیزی است که در فیلم ها اتفاق می افتد، اما ما آن را در زندگی واقعی نیز می بینیم.
اما چرا این اتفاق می افتد؟ چرا این آسیب‌پذیری‌ها وجود دارد؟ مانند آنچه در The Force Awakens دیدیم. باز هم، آنها یک ایستگاه نبرد غول پیکر با یک درگاه خروجی حرارتی آسیب پذیر می سازند.
بنابراین، برخی از راه‌هایی که استارت‌آپ‌ها می‌توانند این نبردها را ببرند چیست؟ برخی از کارهایی که شرکت‌های مستقر انجام می‌دهند چیست؟
RH: بنابراین فکر می‌کنم من با این یکی شروع کنم و سپس آن را به سیدار تحویل دهم. من همیشه در مورد تمرکز و سرعت به عنوان یک امر کلیدی صحبت می کردم، اما به خصوص زمانی که آنها در لیست اولویت کوتاه مدت برای کل شرکت نیستند. اما برخی دیگر از چیزهایی که تمایل دارند عبارتند از تحمل ریسک: مایل به پذیرش چه خطراتی هستید؟ چه نوع چیزهایی مایل به آزمایش با آنها هستید؟ مشاغل موجود مشتریان زیادی دارند که خواستار چیزهای خاصی هستند، خواهان SLA هستند، نمی خواهند خطرات خاصی را به عنوان راهی برای انجام آن بپذیرند. این چیز دیگری است که استارتاپ ها در آن برتری دارند. آنها همچنین قادر به امتحان چیزی هستند که می تواند خودشان را منفجر کند، مانند اینکه به سادگی کار نمی کند، و این اشکالی ندارد، به عنوان بخشی از انجام آن.
سپس آخرین چیزی که قبل از تحویل آن به سیدار می گویم، به طور کلی، مصرف کنندگان در سمت B2C چیزهای جدید را دوست دارند، آنها ضعیف تر را دوست دارند، آنها آن را دوست دارند، آنها مایل به امتحان آن هستند، آنها می خواهند به آن ضربه بزنند، آنها می خواهند ببینند که آیا می تواند آن چیز باشد. و فکر می کنم گاهی اوقات در آن مناطق، این همچنین به استارتاپ ها حداقل یک مزیت آزمایشی اولیه می دهد.
SR: برای اضافه کردن به حرف‌های او، می‌توانید این را از چند جنبه نگاه کنید. یکی صرفاً در سطح یک مدل کسب و کار است که Neeva سعی کرده است انجام دهد. فقط یک مدل کاملاً متفاوت، نقطه شروع کاملاً متفاوت که می توانید ببینید فقط به مکان متفاوتی منجر می شود. اما این یک چیز است. چیز دیگری نیز اتفاق می افتد اما اغلب مطرح نمی شود. من فکر می‌کنم شما همچنین باید خوش شانس باشید تا زمان مناسبی را پیدا کنید که این نوع مدل‌ها واقعاً یک مشکل هستند. و برای من، یک رویداد بسیار رایج‌تر، نگاه کردن به ساختار نحوه عملکرد یک شرکت مستقر است. و استفاده از آن برای ایجاد یک ساختار جدید یا یک ساختار بسیار ساده‌تر که به بخش متفاوتی می‌پردازد. بنابراین، برای مثال، می‌دانید که چند شرکتی هستند که به وضعیت فعلی [Microsoft] Office و وضعیت فعلی حتی Google Docs نگاه می‌کنند و می‌گویند: «خب، چرا آنها یک برگه زیر سند و یک ارائه ندارند، و چیز دیگری، بیایید آنها را به عنوان یک چیز واحد تصور کنیم. اینقدر سخت نیست، مگه هست؟” به طور مشابه، Google Docs، البته، به طعنه، از آنجایی شروع شد که وب یک تمایز بود. بنابراین می توانید خدمات را حتی سریعتر ارائه دهید. به همین ترتیب، موبایل فرصت هایی را برای گروهی از افراد ایجاد کرد. بنابراین هر زمان که یکی از این صحنه های ساختاری را دارید که یک استارتاپ می تواند وارد آن شود – اما باید به اندازه کافی سریع پیشرفت کنید یا شرکت مستقر از مزیت خود استفاده کند و بگوید: “اوه، ویژگی خوب کوچولوی من، من هم آن را انجام خواهم داد.” بنابراین من فکر می کنم اینها راه های مختلفی هستند. گاهی اوقات ساده سازی های چشمگیر نیز می تواند کمک کند زیرا شما به دنبال یک طاقچه می روید، این نوآوری کلاسیک است، جایی که شما به دنبال یک طاقچه، بازار بسیار بزرگتر و بوم می روید، در زمان شما بخش زیادی از آن را به خود اختصاص می دهید. بنابراین می بینید که Android و حتی iOS در این زمینه ها به پرواز در می آیند زیرا مردم اساساً در زمانی که بیرون آمدند آنها را جالب نمی دانستند. اما با همه این جنجال‌های امنیتی، من فقط پیش‌بینی می‌کنم که جایی برای یک گوشی جدید، ساده‌تر و امن‌تر وجود خواهد داشت که ما دائماً نگران هک شدن آن نباشیم. بنابراین این مثالی از صحنه‌ای است که می‌توانیم ببینیم و از آن استفاده کنیم.
CY: وای، این خیلی جالب است، زیرا اکنون ما در حال حرکت به سوی فرصت‌های بالقوه چند میلیارد دلاری به صورت رایگان هستیم. این نوع چیزی است که فقط می توانید در پادکست Greymatter دریافت کنید، خدای من. بنابراین، سیدار، شما Neeva را مطرح کردید. و من می خواهم برای یک ثانیه عمیق تر به Neeva بپردازم، شما قبلاً به آن اشاره کرده اید. اما چیزی که در مورد Neeva برای من جذاب است این است که مدل کسب و کار موتور جستجوی سنتی را کاملاً زیر و رو می کند – که به هر حال، شما در زمانی که در گوگل بودید به ساختن آن کمک کردید. بنابراین به جای فروش تبلیغات، که نحوه تامین مالی همه موتورهای جستجو در دهه‌های اخیر بوده است، شما در واقع یک اشتراک را برای تضمین جستجوی خصوصی ارائه می‌دهید. پس چگونه به این مدلی رسیدید که اینقدر خلاف شهود است، و چگونه به شما در رقابت کمک می کند؟
SR:
در سطح پایه ای، من و هم بنیانگذارم، ویوک، گفتیم که می‌خواهیم روی جستجو کار کنیم، ما آن را دوست داریم. اگرچه ما بخش بزرگی از آن بودیم، اما ویوک راه‌اندازی‌های متعددی برای تبلیغات جستجو داشته است. کارهای او در تیم تبلیغات جستجو و تیم تبلیغات یوتیوب که داشتیم، افسانه‌ای است. او زمانی که بعد از دکترا به این تیم پیوست، یک ستاره راک بود. اما هر دو گفتیم: “این مدل دیگر کار نمی کند.”
تنها راهی که می توانید در یک مدل تبلیغاتی درآمد کسب کنید این است که افزایش کاربر نداشته باشید – که اتفاق نمی افتد زیرا فروش گوشی های هوشمند ثابت است یا کاربران شما بیشتر جستجو می کنند، که اتفاق نمی افتد، اما معلوم می شود، این یکی از سخت ترین کارها برای گوگل یا هر شرکت جستجوی دیگری برای تغییر در رفتار انسان نیست. تنها راهی که می‌توانید درآمد بیشتری کسب کنید، دریافت هزینه بیشتر از تبلیغ‌کنندگان است. و آنها پس از مدتی شروع به اعتراض می کنند و آخرین گزینه ای که باقی می ماند این است که تبلیغات بیشتری را ارائه دهید. بنابراین فکر می‌کنم ما در مراحل پایانی کسب درآمد از تبلیغات برای جستجو هستیم.
و بنابراین، یا به دنبال آن جرقه خاص هستیم، چه چیزی به ما امکان می‌دهد محصولی را تصور کنیم که کاملاً متفاوت است، که کاربران آن را دوست داشته باشند و منجر به فکر کردن در مورد گزینه ای شود که توسط کاربران پرداخت می شود. ما فکر می کنیم این مدل است، زیرا نظر ما در مورد این واقعیت بود که 20 سال گذشته بود، اما تجربه جستجوی امتیاز به اندازه کافی بدتر شده بود، و سپس خود مدل تبلیغاتی آنقدر از بین رفته است که خستگی واقعی با بارگذاری تبلیغات، ردیابی تبلیغات و همه آن وجود دارد. همه اینها به ایده ما تبدیل شد که نیوا توسط مشتریان پرداخت شود و این مدل کسب و کار باشد.
و راستش را بخواهید، من در دو سال گذشته چیزهای بیشتری در مورد اشتراک یاد گرفته‌ام، و برگشته‌ام و چیزهایی را مانند «هی، نتفلیکس چگونه نوآوری کرد؟ HBO چگونه نوآوری کرد؟” این نوآوران نوپا شرکت‌های بسیار بزرگ هستند.
و یک داستان خنده دار، “Costco چگونه نوآوری کرد؟” معلوم شد که Costco بهترین موتور اشتراک است. آنها در واقع از چیزهایی که می فروشند پولی به دست نمی آورند. آنها از اشتراک سالانه شما درآمد کسب می کنند. و آنها سال به سال نرخ تمدید 91 درصدی دارند. و بنابراین این قدرت مدل است.
اما ما با این شروع کردیم که “چگونه محصولی بسازیم که شما را خوشحال کند؟” و تنها راهی که می توانستیم مطمئن شویم که آنها می توانند این کار را ادامه دهند، این است که تمرکز را بر روی آن بگوییم: “اوه، شما آن را کم هزینه می کنید و چگونه هزینه آن را پرداخت می کنید؟” هنوز هم خلاف شهود است، اما نشانه‌های زیادی در داخل خود محصول وجود دارد که می‌توانید از آن برای ایجاد یک تجربه بسیار بهتر استفاده کنید، و این مسیر نیوا است. ظاهراً این در فضای سازمانی کار می کند، فکر می کنم این واقعیت که ما این را در فضای اصلی مصرف کننده امتحان می کنیم نیز هم یک چالش و هم یک نوآوری بسیار هیجان انگیز است.
RH:
سیدار آن را (غافلگیرکننده نیست) بسیار خوب توضیح داد. چیزی که من به عنوان یک سرمایه گذار اضافه می کنم این است که شما به این نگاه می کنید و می گویید: “خب، این جادو و شگفتی و لذت را برای مصرف کنندگان داشت.” و اکثر مردم آنقدر به حجم و کمیت و تمام تبلیغات دیگر عادت کرده اند که می گویند: “اوه، واقعاً مرا اذیت نمی کند.” اما وقتی به دنبال کردن جستجوهایی مانند جستجوی سفر می پردازید و سعی می کنید بفهمید چه اتفاقی می افتد، یا هر یک از این حوزه هایی که مدل تبلیغاتی همه ارگانیک را زیر خط تا پایین می کشد و واقعاً ارگانیک را بهینه نمی کند، باعث می شود متوجه شوید که در واقع، در واقع، مدل ساختاری به نفع شما نیست. و اینجاست که می توانید جادو و لذت پیدا کنید.
بخشی از زمانی که به این نگاه می کنید – به دلیل زیربنای سوالات عمومی این است که “چگونه می توانید چیزی را دریافت کنید که بتواند شگفت زده و لذت ببرد؟” در این مورد، می‌خواهید مصرف‌کنندگان را شگفت‌زده و خوشحال کنید اما همچنین، به هر حال، من آن را در B2B و سازمانی نیز اعمال می کنم، اما در هر دو مورد، این بخشی از زمانی است که می روید، “باشه، اگر این کار را انجام دهیم و آن را کار کنیم، مانند نیوا که در یک جستجو انجام می دهد که به شما و نیازهای شما تعلق دارد، زیرا شما پرداخت کننده هستید … و این، بدیهی است، شامل حریم خصوصی و داده ها و بسیاری از چیزهای دیگر است و این، در واقع، بخشی از دلیل این است که فکر می شود چیزی به طور ساختاری مهم در اینجا وجود دارد که بسیاری از مردم به آن اهمیت خواهند داد.
CY:
یکی از کلماتی که شما نگفتید، رید، اما وقتی صحبت می کردید به ذهنم خطور می کرد، مفهوم اعتماد است.
بنابراین به نظر می رسد آنچه اتفاق افتاده است، تکامل مدل تبلیغاتی در جستجویی است که سیدار توصیف کرد، به تدریج اعتماد مصرف کننده را به شما تضعیف کرده است که شما محتوایی ارائه می دهید که بیشترین ارتباط را با من دارد. و این طعنه آمیز است زیرا، البته، این چیزی است که باعث موفقیت اولیه گوگل شد، که موتور جستجوی آن بهترین نتایج را ارائه می دهد و تبلیغات آن به وضوح از بقیه جدا شده است، بنابراین مصرف کنندگان می توانند به نتایج اعتماد کنند.
و برای من جالب است زیرا آنچه این نشان می دهد این است که بله، تمام این اشکال فانتزی قفل شدنی که می توانید توصیف کنید، اثرات شبکه ای در نیروهای استراتژیک مختلف وجود دارد، اما در پایان روز، همه اینها بر اساس رفتار تک تک کاربران است که انتخاب های فردی در مورد آنچه می خواهند استفاده کنند.
اگر تصمیم بگیرند که دیگر به محصول اعتماد ندارند، ممکن است به راحتی برای جایگزینی باز باشند. و اینجاست که فکر می‌کنم کار دیگری که شما در Neeva انجام داده‌اید بسیار هوشمندانه است، که استفاده از یکی از ابزارهای کلیدی است که در مورد آن صحبت کرده‌ایم، در این مورد، که Freemium است. مردم می توانند سه ماه به صورت رایگان Neeva را امتحان کنند. این یک چیز است که از مردم بخواهید فوراً شروع به پرداخت کنند، و شاید آنها تصمیم بگیرند، “اوه، من نمی خواهم هزینه کنم”، و آنها جادو را تجربه نمی کنند. اما هیچ دلیلی وجود ندارد که کسی آن را امتحان نکند، سه ماه رایگان است، برای کارت اعتباری درخواست نمی کنید، و بنابراین به آنها فرصت می دهید تا آن جادو را توسعه دهند و بگویند: “می دانید چه، من برای نتفلیکس هزینه می کنم، برای Amazon Prime هزینه می کنم، برای Costco هزینه می کنم، و هر سال 91٪ از کل زمان، فقط پنج دلار، شش دلار در ماه است. چرا که نه؟”
RH: کریس، شما پس زمینه خود را به عنوان یک بازاریاب نشان می دهید.
SR: و برای آنچه که ارزش دارد، کریس، تأثیری که به خصوص دوست دارم به آن فکر کنم همیشه دیدن چیزهای جدید است. در واقع هیچ چیز قبلاً انجام نشده است. اما معلوم شد که این نوع چرخه های مدل تبلیغاتی حداقل سه بار از بین رفته اند. FDA در پاسخ به فروشندگان واقعی روغن مار ایجاد شد. همه این نامه‌ها برای افرادی ارسال می‌شد که این درمان‌های جادویی را قول می‌دادند و FDA برای این راه‌اندازی شد که مردم نتوانند مزخرف بگویند.
به طور مشابه، همه ما زمان تلویزیون شبکه را به یاد می آوریم، زمانی که ما تلویزیون تماشا می کردیم زیرا تماشای آن زنده تنها گزینه بود، و سپس چیزی که یک دقیقه تبلیغات بود به یک دقیقه و نیم و دو دقیقه و سه دقیقه تبدیل شد. به یاد داشته باشید، همه راه را تا 22 دقیقه برنامه نویسی و هشت دقیقه تبلیغات رفت. آن وقت بود که گفتند: “بیا، ما می توانیم بین هر برنامه پنج دقیقه استراحت در حمام داشته باشیم.” و DVRها آمدند و این منجر به HBO یا Netflix شد. من می بینم که امروز در تبلیغات چه اتفاقی می افتد. به عنوان یک چرخه طبیعی که مدل تبلیغاتی در آن بازی کرده است، فوق العاده تهاجمی است. فکر می کنم گفتن اینکه تبلیغات چیست نیز به طور فزاینده ای سخت شده است و این گمراه کننده است. و فکر می کنم این صحنه را برای شرکتی مانند Neeva فراهم می کند اگر بتوانیم محصولی شگفت انگیز بسازیم.
RH: بله، و فکر می‌کنم بخشی از سؤال اعتماد بخشی از دلیلی است که شما می‌توانید به مشاغل اعتماد کنید. می توانید به آنها اعتماد کنید که بازیگران بسیار عقلانی اقتصاد باشند. و بنابراین، زمانی که می‌گویید: «خب، نکته مهم واقعی این است که کسب‌وکار به من پاسخگو باشد.» مثل این است که، “باشه، خوب، آیا شما توانایی دارید که برای آن مشتری آنها باشید؟”
و فکر می‌کنم این یکی از نوآوری‌هاست؛ اینکه در کیفیت و نتایج جستجو تکرار کنید و اینکه در بسیاری از زمینه‌هایی که تبلیغ‌کنندگان برای جلب توجه شما به آنها پول می‌دهند، که نمی‌دانم، چه نتیجه جستجویی برای شما مهم است، همین نوع کاری است که Neeva انجام می‌دهد.
CY:
حالا، نکته جالب این است که وقتی با یکی از این شرکت‌های بزرگتر می‌جنگید، دو رویکرد اساسی وجود دارد که می‌توانید در پیش بگیرید. یکی این است که زیر رادار بمانید و در پس‌زمینه رشد کنید تا زمانی که برای آنها خیلی دیر شود که کاری در مورد آن انجام دهند.
دیگری این است که پر سر و صدا یا حتی مقابله جویانه باشید. و می‌توانیم نمونه‌هایی از آن را تصور کنیم. مارک بنیوف، زمانی که برای اولین بار Salesforce.com را راه اندازی کرد، تبلیغات و چیزهایی را در سمت نرم افزار و چیزهایی از این قبیل منتشر می‌کرد. و حدس می زنم سوال این باشد که چگونه تصمیم می گیرید کدام یک از این رویکردها را در پیش بگیرید؟ چه زمانی بهتر است زیر رادار بمانید و چه زمانی بهتر است مبارزه کنید؟
SR:
بله، من در اینجا وسط جاده هستم. زیرا من سال‌های زیادی در گوگل کار کرده‌ام و بخش بزرگی از آن بوده‌ام. و من خیلی از دوستان نزدیکم را دارم که در آنجا کار می‌کردند و اکنون در آنجا کار می‌کنند و خارج از آنجا. و تا حدودی، من می بینم که گوگل امروز در کجا قرار دارد به عنوان یک نتیجه طبیعی مدل و نه یک طرح شیطانی که کسی با آن آمده است. بنابراین از نظر شخصی برای من بسیار مهم است که این کل قضیه را محترمانه نگه دارم و به عنوان یک گزینه باقی بمانم.
اما تنها چیزی که به شما می گویم، کریس، این است که یک استارتاپ نباید در مورد اینکه چگونه توجه را جلب می کند، وسواس داشته باشد. و بنابراین شما باید با مشت ها رول کنید. آیا من هر تیتر خبری را که در مورد “رفتن به دنبال” گوگل توسط Neeva منتشر می شود دوست دارم؟ نه، اما این جایزه ای برای اطمینان از اینکه مردم از محصول مطلع هستند، اما به خصوص در سال 2021، من یک معتقد قوی به گفتمان مدنی هستم، و بنابراین ما بسیار به آن پایبند هستیم، و فکر می کنم این بخشی از چیزی است که ما انتظار داریم، حتی در Greylock. این قسمت برای من مهم است، اما فکر می‌کنم استارت‌آپ‌ها باید آن توجه را به جایی که می‌روند ببرند.
CY:
خب، من فکر می‌کنم که به عنوان یک بازاریاب، همانطور که رید قبلاً توضیح داد، همیشه به مردم می‌گویم: «همه توجه‌ها خوب است، مگر اینکه شامل پیاده‌روی باشد، بنابراین سعی کنید توجه را جلب کنید.»
RH:
خب، این یک راه جسورانه برای بیان اصل است.
آنچه من به آنچه سیدار گفت اضافه می کنم و فکر می کنم به طور کلی صحبت می کند این است که آنچه سیدار نشان داده است، رویکرد کلی درستی برای انجام این کارها است. گاهی اوقات، اگر آن فرصت را دارید، تا زمانی که می توانید ساکت بمانید، فقط به این دلیل که می توانید کار را انجام دهید و از منحنی یادگیری جلوتر بمانید، عالی است. و سپس به طور کلی، زمانی که پر سر و صدا می شوید، به دلیلی پر سر و صدا می شوید.
چند نکته مهم وجود دارد، اکنون، همانطور که سیدار اشاره کرد، گاهی اوقات نویز بر شما تحمیل می شود و شما انتخاب زیادی ندارید و سعی می کنید آن را با صداقت و aplomb هدایت کنید، همانطور که سیدار انجام داده است.
شما همیشه نمی توانید در مورد نتایج صحبت کنید، زیرا می گویید، “نگاه کنید، من فقط می خواهم بگویم، من این ایده دیگر را دارم. گوگل این چیز شگفت انگیز را دارد، تمام این کارها را انجام داده است. من این ایده دیگر را دارم، یک چیز خوب هم در ترکیب وجود دارد، و این کاری است که من انجام می دهم.”
گاهی اوقات باید داستان داود و جالوت را بگویید، و گاهی اوقات آن را به عنوان بخشی از داستان خود می سازید، خواه برای مصرف کنندگان یا برای بازار یا برای سرمایه گذاران، یا برای تنظیم کنندگان یا هر چیز دیگری. و گاهی اوقات باید از طریق مطبوعات بروید. گاهی اوقات باید به این ترتیب جسورانه باشید. و در هر مورد، این یک انتخاب است.
CY:
فهمیدم. بنابراین به عبارت دیگر، کاری که قرار است انجام دهید این است که گاهی اوقات بین این دو تقسیم شوید، شما همیشه حق انتخاب ندارید، اما زمانی که این انتخاب را دارید، آن را با یک هدف و دلیلی پشت آن انجام دهید.
RH:
بله.
SR:
ما در 15 ماه اول Neeva بسیار ساکت بودیم، زیرا فقط می خواستیم روی ایجاد محصول تمرکز کنیم. دلیل زیادی برای صحبت بیشتر در مورد آن وجود نداشت. اما پس از اینکه از حالت مخفی خارج شدیم، در واقع دیگر منطقی نبود که ساکت باشیم.
و من همچنین توانستم ابهام را از صحبت با بسیاری از دوستانی مانند رید و جسیکا پاول که مشاور هستند و قبلاً با گوگل کار می کردند، برطرف کنم. بازخورد کلی آنها این بود که: “هی، این به عنوان داود و جالوت معرفی خواهد شد. و هیچ مقدار اجتناب از آن داستان را تغییر نمی دهد. وارد آن شوید، متفکر باشید، با صداقت عمل کنید، اما آن را بپذیرید. وانمود نکنید که اینطور نخواهد بود، این چیزی است که تیترها را تولید می کند، این چیزی است که توجهی را که نیاز دارید برای جذب افراد به محصول جلب می کند.” و بنابراین این تعادلی است که من سعی کرده ام به آن دست یابم.
RH:
بله.
CY:
دقیقا. زیرا روایت هایی که وجود دارند، وجود دارند. شما نمی توانید روایت ها را کنترل کنید، اما می توانید بر آنها نفوذ داشته باشید. و به نظر می رسد این کاری است که شما انجام داده اید.
SR:
بله.
CY:
بنابراین ما بیشتر روز را صرف پذیرفتن دیدگاه کارآفرین کرده ایم که منطقی است، زیرا هر دو شما کارآفرین هستید و سیدار، شما در حال حاضر در وسط آن هستید. اما می‌خواهم که اکنون به آن زمان‌هایی فکر کنید که در داخل این شرکت‌های بزرگ فعالیت می‌کردید. و این استارت‌آپ‌های آزاردهنده و سرسخت وجود داشته‌اند که پاشنه‌های شما را نیشگون می‌گیرند، مثل سگ‌های کوچک پارس می‌کنند و سعی می‌کنند کسب‌وکار شما را از بین ببرند. می‌خواهم اکنون استورم تروپر خود را هدایت کنید و بگویید: “باشه، چطور فکر می‌کنید و در مورد این استارت‌آپ‌هایی صحبت می‌کنید و نگران آنها هستید که سعی می‌کنند ناهار شما را زمانی که می‌خورید بگیرند؟”
RH: این چه تنظیماتی است، کریس. فکر می‌کنم، به معنای واقعی کلمه، هر استعاره ای که شما در این تنظیمات استفاده کردید، استعاره هایی هستند که من به طور معمول برای پاسخ دادن به صورت اول شخص از آنها استفاده نمی‌کنم.
اما حتی با وجود این که این یک تنظیم اولیه است، چیزی که می‌خواهم بگویم این است: در هر شرکتی که با آن کار می‌کنم، از جمله شرکت‌های بزرگ (من عضو هیئت مدیره مایکروسافت، لینکدین و غیره هستم)، این است که بپرسم: «رساله سرمایه‌گذاری شما چیست؟ روشی که شما عشق، اعتماد، توجه و غیره را به دست می‌آورید چیست، و رساله شما چیست؟»
حالا، اگر آنها برای رساله شما با شما رقابت می‌کنند، پس شبیه این است که «خب، آیا می‌توانید بهتر باشید؟ آیا می‌توانید در کیفیت محصول یا خدمات بهتر باشید؟ آیا می‌توانید در بازار بهتر باشید؟ آیا می‌توانید در آن بهتر باشید؟» و گاهی اوقات این یک مبارزه است و شما از آنها یاد می‌گیرید و از مبارزه لذت می‌برید.
اگر تز متفاوت است، پس می‌گویید: «خب، دیدگاه کلی من این است که بگذارید اتفاق بیفتد.» اگر در نهایت به این نتیجه رسیدید که «اوه، پسر، این خیلی مهمتر از آن چیزی است که فکر می‌کردم»، پس می‌توانید آن را بخرید و بگویید: «هی، بیایید این را اضافه کنیم، زیرا او ظاهر خواهد شد.» اما نه اینکه سعی کنید تز خودتان، نظریه بازی خودتان، شیوه بیان خودتان را که می گوید: «این جادویی است که ما به مشتریان خود، به اکوسیستم خود ارائه می دهیم» را رقیق کنید. و بنابراین شما این انتخاب را فعالانه انجام می دهید و اجازه نمی دهید چیزهایی که افراد دیگر انجام می دهند حواس شما را پرت کند، مگر اینکه شما را تحریک کنند به این بگویید: «اوه، من باید آن را تغییر دهم». زیرا آنها در واقع به وضوح چیزی از بازار را نشان داده اند که من واقعاً به طور کامل آن را درک نمی کردم و امیدوارم در آن زمان، هنوز بتوانم بخرم، اما گاهی اوقات به این شکل پیش نمی رود.
SR: فکر می کنم آنچه می خواهم بگویم این است که شرکت های موفق امروزی – گوگل ها، فیس بوک ها، حتی مایکروسافت های جهان – افراد بسیار باهوشی دارند که تمام درس های دهه 80 و 90 را آموخته اند. ما آموزش گسترده ای را از همان ابتدا از اریک دریافت کردیم که این را در مورد اینکه چه نوع کلمات هرگز نباید بگوییم دیده بود تا توجه ناخواسته را جلب نکنیم. و بنابراین یک دسته کلمه طرد شدند زیرا می دانستیم که اگر این اتفاقات بیفتد، این اتفاق می افتد.
اما ما هر رقیبی را با دقت زیر نظر داریم. من ماهانه جلسات تجزیه و تحلیل رقابتی ساعتی برگزار می‌کردم، جایی که افراد بسیار باهوش ساعت‌ها را صرف گفتن چیزهایی مانند «فیس‌بوک چگونه XYZ را به خوبی انجام داده است؟ چرا ما خوب عمل نکردیم؟ چرا آنها برنده شدند؟ چگونه باید پیام را تغییر دهیم؟»
بنابراین فکر می‌کنم این شرکت‌ها هنوز هم در رقابت بسیار خوب هستند و این کار را با هوش واقعی انجام می‌دهند.
دوم، شما نمی‌توانید با هر چیزی مبارزه کنید. مواردی وجود دارد که من به تیمم می گویم: “عیبی ندارد، بگذار موفق شوند. شما نمی توانید ناهار همه را بگیرید. آنها فقط شما را به دردسر بیشتری خواهند انداخت.” به همین دلیل است که ما در واقع سعی می کنیم در مورد این موضوع متفکر باشیم.
من در مورد نحوه رقابت فیس بوک یاد گرفتم، زیرا بعد از ترک گوگل در کنفرانس هایی با تعدادی از سران فناوری فیس بوک، سران محصول، سران بازاریابی و غیره شرکت کردم و آنها به اندازه ما از گوگل می ترسیدند.
و بنابراین، من احترام زیادی برای میزان رقابت، انگیزه و پارانویای این شرکت ها دارم. در طول 10 سال اول اقامت من در گوگل، هر بار که با یک فرد کاملاً جدید که به تیم من می‌پیوست ملاقات می‌کردم، در همان محوطه گوگل قدم می‌زدم و به آنها می‌گفتم: «می‌دانید، سیلیکون گرافیک قبلاً صاحب این ساختمان‌ها بود، شما بنفش را می‌شناسید.» و من به آنها می گویم: “این یک درس تاریخ برای شماست، خیلی راحت نباشید.”
CY: و من می توانم به خودم فکر کنم که اگر شما یک بنیانگذار استارتاپ هستید، با یک شرکت بزرگ رقابت می کنید و به خودتان فکر می کنید: “پسر، خوشحالم که فعلاً مجبور نیستم نگران این باشم که سریدار یا رید 10 ساعت صرف کنند تا بفهمند چگونه بهتر با من رقابت کنند.” اگرچه، باز هم، همانطور که اشاره کردید، افراد باهوش دیگری در آن مکان ها وجود دارد.
خوب، آقایان، اگر فکر می‌کنید برای پایان روز نظرات نهایی‌ای دارید که می‌خواهید با شنوندگان به اشتراک بگذارید؟
RH: تنها در برابر استعاره قبلی شما، سریدار و من اکنون بخشی از ائتلاف شورشیان هستیم، نه امپراتوری.
CY: منصفانه است، رید، انتظار دارم که شما یک شمشیر نوری بنفش مانند مایکل ویندوو داشته باشید و آماده باشید.
SR: ما عاشق نوآوری هستیم. من همچنین یک سرمایه گذار در Greylock هستم. ما عاشق شرکت‌های شگفت‌انگیزی هستیم که با آنها کار می‌کنیم. ما احساس خوش‌شانسی می‌کنیم که هنوز هم با ده‌ها، اگر نه صدها شرکت بزرگ که هنوز هم تفاوت ایجاد می‌کنند، ملاقات می‌کنیم. و اینها زمان‌های بسیار هیجان‌انگیزی هستند.
RH: درست است.
CY: خوب، رید و سریدار، از شما بسیار متشکرم که وقت خود را از برنامه های شلوغ خود بیرون کشیدید تا برخی از این خرد را با شنوندگان Greymatter به اشتراک بگذارید.
