سفر ژانگ ییمینگ و تیک‌تاک: از امواج کالیفرنیا تا طوفان جهانی

درست قبل از نزدیک شدن طوفان سیاسی که منجر به فروش کسب و کار بایت‌دنس در آمریکا شد، ژانگ ییمینگ، بنیانگذار بایت‌دنس، یک نقاشی با موضوع «امواج» خرید.

اوایل سال ۲۰۲۰ بود و او در ایالات متحده زندگی می‌کرد. آشفتگی سیاسی ناگهانی او را در وضعیت کم‌تحرکی و با شدت بالا قرار داده بود که باعث شد مشکل قدیمی کمرش دوباره عود کند. او درد داشت.

بسیاری از مردم او را یک کارآفرین چینی می‌دانند که فاقد استعداد هنری و دارای حس قوی عمل‌گرایی است. خرید آثار هنری توسط او تا حدودی تعجب‌آور است. کسانی که او را می‌شناسند می‌گویند این نقاشی از علاقه او به کالیفرنیا الهام گرفته شده است.

در طول شش سال گذشته، بایت‌دنس سفری بین‌المللی، پرآشوب و چالش‌برانگیز را آغاز کرده است. کاربران فعال ماهانه جهانی تیک‌تاک اکنون از ۱.۲ میلیارد نفر فراتر رفته و کاربران فعال روزانه آن از دویین در چین که همچنان بیش از ۶۰۰ میلیون نفر است، پیشی گرفته‌اند. این بدان معناست که هر روز، بیش از یک میلیارد نفر در سراسر جهان به این برنامه ویدیویی سرگرمی کوتاه چینی در تلفن‌های خود دسترسی دارند.

ظهور دوئین و تیک تاک، ارزش بایت‌دنس را تقریباً ۳۶ برابر افزایش داده است؛ مهم‌تر از آن، پلتفرم‌های محتوای چینی برای اولین بار به قلب غرب نفوذ کرده‌اند و الگوی جدیدی برای شرکت‌های چینی جهت تجارت جهانی ایجاد کرده‌اند. این نقاشی با موضوع «امواج» نه تنها منعکس کننده جاه طلبی ژانگ ییمینگ برای رفتن به خارج از کشور است، بلکه تصویری واقعی از جریان مخالف جهانی شدن است که او باید با آن روبرو شود.

1.شخصیت پاک ژانگ ییمینگ

گسترش جهانی ژانگ ییمینگ در ساختمان AVIC واقع در جاده ۴۸ ژیچون، منطقه هایدیان، پکن آغاز شد. در آغاز سال ۲۰۱۶، کارمندان و مدیران ارشد به این ساختمان مربعی دو طبقه و سفید مایل به کرم نقل مکان کردند. این ساختمان زمانی محل موزه هوانوردی بود و هلیکوپترها می‌توانستند روی سقف آن بلند شوند و فرود بیایند.

ژانگ ییمینگ، که همیشه فروتن بود، نامه‌ای داخلی برای یادآوری به همه کارمندان فرستاد: «ما یک شرکت نادر هستیم که در جاده ژیچون در قلب پایتخت واقع شده‌ایم.»

در آن زمان، ژانگ ییمینگ مشتاق رسیدگی به امور اداری بود و به ویژه از این ساختمان کم ارتفاع، با سقف‌های ۱۴ متری و فضای داخلی جادارش، راضی بود. بنیانگذار تجربه قابل توجهی در زمینه فضای اداری داشت: «بسیاری از شرکت‌ها پس از نقل مکان به یک دفتر مرکزی خوب، دچار رکود می‌شوند.» او با اشاره به سان میکروسیستمز، یاهو و اورنوت توضیح داد که محیط، طرز فکر را تغییر می‌دهد و دفتر مرکزی لوکس و راحت نه تنها نوآوری را خفه می‌کند، بلکه مقایسه‌ها را نیز تقویت می‌کند – برای مثال، برخی از مدیران حتی درخواست آسانسور شخصی خود را داشتند. او نوشت: «بسیار بی‌کلاس».

وقتی تازه به آنجا نقل مکان کرده بودند، ژانگ ییمینگ تنها کسی در شرکت بود که دفتر مخصوص به خودش را داشت، واقع در طبقه دوم، رو به شرق. کارمندان اغلب او را می‌دیدند که با تی‌شرت و شلوار جین وارد آسانسور می‌شد و از آن خارج می‌شد، سرش را پایین انداخته بود و با تلفنش کار می‌کرد. وقتی وقت ناهار می‌شد، با آسانسور عمومی به کافه تریای طبقه زیرزمین می‌رفت، جایی که با وجود گرسنگی مفرطش، در صف کنار سایر کارمندان منتظر می‌ماند، بشقاب‌هایشان را حمل می‌کرد و منتظر غذاهای خوشمزه‌شان می‌ماند.

در طبقه دوم، نزدیک مرکز، در ضلع شمال غربی و جنوب، به ترتیب چن لین و ژانگ نان نشسته بودند و به عنوان دست راست مدیرعامل عمل می‌کردند. در آن زمان، کسب و کار بایتدنس ساده بود و فقط شامل دو خط تولید می‌شد: توتیائو به رهبری چن لین و سرگرمی تعاملی به رهبری ژانگ نان. نیهان دوانزی و هوشان ویدیو در مراحل اولیه خود بودند و تیک تاک هنوز راه اندازی نشده بود.

ژانگ لیدونگ بر طبقه اول ریاست می‌کند. او دومین نفری است که امتیاز داشتن یک دفتر کار، هرچند کوچک، که از یک انبار به دفتر دیگر تبدیل شده است را دریافت کرده است. کارمندان، ژانگ لیدونگ را «رئیس دوم» می‌نامند و مسئولیت او تولید نقدینگی و ایجاد یک پایه مالی محکم برای شرکت است.

در سال ۲۰۱۶، بسیاری از مردم، توتیائو را چیزی بیش از یک پلتفرم اطلاعاتی مبتنی بر محتوای بی‌کیفیت نمی‌دانستند که اطلاعات شخص ثالث را جمع‌آوری و با الگوریتم‌ها تغذیه می‌کند. بدتر از آن، مشتریان خبری از قبل بازار پررونقی داشتند.

ژانگ ییمینگ، مهندس نرم‌افزار با سابقه، کمتر از ۱.۷ متر قد دارد، چشمان کوچکی دارد، عینک می‌زند و به هر کسی که ملاقات می‌کند لبخند می‌زند؛ او کمی نامفهوم صحبت می‌کند. بسیاری از مردم او را سخنگوی عقلانیت داده‌محور و ماشینی می‌دانند. این گفته منعکس‌کننده رویکرد ناب تکنولوژی‌گرایی است، اما جنبه‌ی برخورد او با مردم را نادیده می‌گیرد. او شخصیتی مهربان دارد و به نظر می‌رسد صادق، ساده و بی‌ضرر است. اما او هوش هیجانی بالایی دارد که در شخصیت ناب او منعکس شده است. افرادی که با او آشنا هستند به من گفتند که ژانگ ییمینگ در درک طبیعت انسان خوب است و می‌تواند به سرعت حسن نیت خود را منتقل کند و دیگران را از آن آگاه سازد. “افرادی که با او در تماس بوده‌اند اغلب فکر می‌کنند که این مرد جوان خوب است و مایل به کمک به او هستند.”

پیش از این، در سال ۲۰۱۴، توتیائو با یک بحران روابط عمومی مواجه شد. ژانگ ییمینگ برای ارتباط با رسانه‌ها به آنجا رفت. یکی از افراد نزدیک به این حادثه به من یادآوری کرد که این چهره محترم و باسابقه رسانه‌ای، پس از ملاقات با این چهره نوظهور فناوری جنجالی، بسیار خشمگین شده بود. اما بعداً در طول مکالمه، اوضاع به طرز باورنکردنی تغییر کرد – طرف مقابل واقعاً شروع به در نظر گرفتن دیدگاه او کرد.

ز طرف دیگر، ژانگ ییمینگ احساساتی نیست. او در قضاوت خود در مورد افراد و مسائل بسیار دقیق است و نمی‌تواند خاکستری یا شن را در چشمانش تحمل کند. این باعث می‌شود که او بی‌رحمی بی‌رحمانه‌ای از خود بروز دهد. در روزهای اولیه، او افرادی را که کد شرکت را می‌دزدیدند به زندان می‌فرستاد.

2.خط تاریک

برای این بنیانگذارِ اصول‌گرا، فیس‌بوک، غول شبکه‌های اجتماعی جهانی، یک بت، یک دشمن و حتی یک الگو بود. در طول گسترش جهانی بعدی آنها، فیس‌بوک همیشه آنجا بود.

ژانگ ییمینگ زمانی به کارمندانش دستور داد تا محصولات شبکه‌های اجتماعی را بررسی کنند، که یکی از آنها «FeiLiao» نام داشت. یکی از مدیران محصول به من گفت که ژانگ ییمینگ مرتباً چیزهایی مانند «ما می‌توانیم مثل فیس‌بوک باشیم»، «چرا مثل فیس‌بوک نباشیم» و «چرا از فیس‌بوک یاد نمی‌گیریم» را می‌گفت؟ مدیر محصول به یاد آورد: «چیزی که بیشتر از همه از او شنیدم در مورد فیس‌بوک بود.» «مطمئناً ییمینگ فیس‌بوک را دوست داشت و حتی به آن حسادت می‌کرد.»

حتی قبل از اینکه جای پای محکمی در چین پیدا کند، ژانگ ییمینگ چشم‌انداز خود را به گسترش در خارج از کشور معطوف کرده بود. در واقع، ظهور تیک‌تاک چند سال بعد تنها یکی از جنبه‌های قابل مشاهده تلاش‌های بین‌المللی‌سازی بایت‌دنس بود که ریشه‌های آن در اوایل سال‌های ۲۰۱۵ و ۲۰۱۶ بنا نهاده شده بود. آنها News Master، نسخه خارجی Toutiao، را که برای مدت کوتاهی به Top Buzz تغییر نام داد، تأسیس کردند؛ آنها بعداً Buzz Video، نسخه خارجی Xigua Video، را راه‌اندازی کردند.

ایده بین‌المللی شدن را می‌توان به این انتظار که رشد توتیائو به اوج خود رسیده بود، نسبت داد. بر کسی پوشیده نیست که ژانگ ییمینگ فردی شیفته داده‌ها است. یکی از اعضای اولیه تیم خارج از کشور به من گفت که یک تخمین داخلی شرکت در آن زمان نشان می‌داد که کل کاربران فعال روزانه در بازار فید خبری چین می‌تواند به ۲۴۰ میلیون نفر برسد. با فرض سناریوی «برنده همه چیز را می‌برد» و با تقسیم نیمی از بازار، حد بالای کاربران فعال روزانه حدود ۱۲۰ میلیون نفر خواهد بود. ژانگ ییمینگ بلافاصله نگرانی پشت این ارقام را دید.

واقعیت این فرضیات را تأیید کرده است. توتیائو در سال ۲۰۱۶ شاهد یک انفجار بزرگ بود و تا اواسط سال به ۳۰ میلیون کاربر فعال روزانه رسید و در طول جشنواره بهاره ۲۰۱۷ از ۱۰۰ میلیون نفر فراتر رفت. با این حال، پس از این دوره کوتاه موفقیت، وارد یک دوره طولانی کاهش شد (کاربران فعال روزانه به ۱۲۰ میلیون نفر رسیدند اما در حال حاضر به حدود ۱۰۰ میلیون نفر کاهش یافته‌اند). «وقتی با فشار رشد مواجه می‌شوند، به دنبال فرصت‌هایی در بازار بین‌المللی می‌گردند و این یکی از راه‌های پیشرفت است.»

وقتی صحبت از گسترش به خارج از کشور شد، توتیائو ایالات متحده، ژاپن و آمریکای لاتین را در اولویت قرار داد. یکی از مدیران میانی سابق بایت‌دنس گفت: «من مستقیماً از ژانگ ییمینگ پرسیدم. در آن زمان، شرکت‌های چینی همگی در آسیا و آفریقا در حال بین‌المللی شدن بودند، اما توتیائو بر ایالات متحده و ژاپن تمرکز داشت. ژانگ ییمینگ گفت که شرایط در آسیا و آفریقا بسیار ضعیف است. حتی اگر آنها می‌توانستند به رشد قابل توجهی دست یابند، حجم تولید آنقدر کم بود که نمی‌توانستند منتظر رشد بازار بمانند. در حالی که ایالات متحده و ژاپن شرایط سختی داشتند، اگر می‌توانستند بخش کوچکی را به دست آورند، سهم بازار آنها قابل توجه بود – بنابراین، آنها بر کشورهای جهان اول و هر بازار بزرگی تمرکز کردند. »

تعیین اینکه «کدام بازار بزرگتر است» یک علم است. ژانگ ییمینگ فقط به DAU (کاربران فعال روزانه) نگاه نمی‌کند. او از زیردستان خود می‌خواهد که DAU را ضربدر ARPU (میانگین درآمد به ازای هر کاربر) – تعداد کل کاربران فعال روزانه ضربدر میزان پولی که به ازای هر کاربر فعال روزانه به دست می‌آید – محاسبه کنند تا حداکثر سود تجاری قابل استخراج از یک بازار را به دست آورند.

به نظر نمی‌رسد ژانگ ییمینگ هرگز تفکر خود را محدود کند. یکی دیگر از مدیران یک منطقه خارج از کشور به من گفت: «ییمینگ معتقد است که به چالش کشیدن فیس‌بوک و گوگل کاری است که باید بتواند انجام دهد. برای او، مسئله این است که جای پایی پیدا کند و سپس غول‌ها را زمین بزند.» ژانگ ییمینگ به کارمندانش می‌گفت: «ما می‌خواهیم بر این بازار تسلط پیدا کنیم»، «اگر می‌خواهیم رشد کنیم، باید…»

ژانگ ییمینگ زمانی با جدیت تمام تحلیل کرد: «فیس‌بوک از بالا به پایین حمله می‌کند و ما از پایین به بالا.» منظور او این بود که فیس‌بوک یک محصول اجتماعی است و هر کسی که هسته اصلی این شبکه اجتماعی باشد، بر اطرافیان خود تأثیر خواهد گذاشت. این رویکرد به اصطلاح «بالا به پایین» است؛ بایت‌دنس یک محصول الگوریتم توصیه است و الگوریتم و توده مردم با هم پیش می‌روند و با هماهنگی پیش می‌روند. تا زمانی که افراد بیشتری به دلیل الگوریتم از این برنامه استفاده کنند، می‌توانند موقعیت خود را حفظ کنند، موقعیت را بزرگتر و قوی‌تر کنند و در نهایت فیس‌بوک را محاصره کنند. این رویکرد به اصطلاح «پایین به بالا» است.

در پایان سال ، بایت‌دنس استراتژی سال ۲۰۱۷ خود را تدوین کرد و استراتژی‌های P0 (با بالاترین اولویت) آن تنها دو مورد داشتند: سرگرمی تعاملی و بین‌المللی‌سازی.

در سه سال بعد، مردم از رشد سریع تیک تاک در بخش سرگرمی‌های تعاملی شگفت‌زده شدند، اما نکته دیگری را نادیده گرفتند: تلاش‌های بی‌وقفه بایت‌دنس برای جهانی شدن به آنها اجازه داد تا منحنی‌های رشد دوم و سوم را تصاحب کنند.

3.شکست خورده

هر یکشنبه، ژانگ ییمینگ از دفتر رو به شرق خود در طبقه دوم بیرون می‌آمد، به اتاق کنفرانس می‌رفت و جایی پیدا می‌کرد. در سال ۲۰۱۷، او طبق معمول جلسات بین‌المللی دو هفته‌ای شرکت می‌کرد که حداقل با ۲۰ شرکت‌کننده برگزار می‌شد و فقط مدیران میانی و بالاتر در آن حضور داشتند. بیشتر اوقات، او ساکت می‌نشست، با کامپیوتر لمسی سرفیس خود بازی می‌کرد، گوش می‌داد و تایپ می‌کرد. یکی از مدیران میانی که در آنجا حضور داشت به من یادآوری کرد که از معدود کلماتی که ژانگ ییمینگ به جا گذاشته، تنها یکی هنوز در ذهنش مانده است.

ژانگ ییمینگ گفت: «دویدن سریع مهمترین چیز است.»

با این حال، آنها خیلی زود متوجه شدند که مشکلات در شرف وقوع هستند.

اولین رئیس خارجی بایتدنس، ژو جینگ‌جین ، دانشجوی ممتاز رشته علوم در سطح شهرستانی در استان ژجیانگ بود. ژانگ ییمینگ او را خیلی زود استخدام کرد. شرکت‌های اینترنتی چینی از فلسفه «تازه‌واردان جای کسب‌وکارهای جاافتاده را می‌گیرند» و «متخصصان جای کسب‌وکارهای جدید را می‌گیرند» استقبال می‌کنند. ژو جینگ‌جین داوطلب شد تا رهبری کسب‌وکار بین‌المللی را بر عهده بگیرد.

حق نشر اولین مانع بزرگ است. در ایالات متحده و ژاپن، حفاظت از حق نشر بسیار سختگیرانه است، بنابراین آنها نمی‌توانند به روش سنتی بازیابی مستقیم در چین تکیه کنند. یک فرد آگاه در صنعت توضیح داد که دو استراتژی رایج در بازار وجود دارد: برای محتوایی با دارنده حق نشر قابل تشخیص (مانند دیزنی)، آنها از مکانیسم “پرچم قرمز” استفاده می‌کنند و آن را صادقانه خریداری می‌کنند؛ برای محتوایی با دارنده حق نشر به ظاهر ضعیف که شکایت نمی‌کند، از مکانیسم “پناهگاه امن” استفاده می‌کنند – استفاده از حساب‌های جعلی برای بازنشر محتوا و جلوگیری از مسئولیت پلتفرم. با این حال، هر دو نوع قضاوت کاملاً به حدس و گمان انسانی متکی هستند و قضاوت‌های نادرست ناگوار رایج است که به مشکلات قانونی اولیه ByteDance کمک می‌کند.

ژانگ ییمینگ متوجه شد که گسترش فعالیت‌ها در خارج از کشور نیازمند مدیران باتجربه با فعالیت‌های بین‌المللی است. در اواسط سال ۲۰۱۶، او لیو شینهوا را به عنوان رئیس شرکت استخدام کرد و ژو جینگجین به او گزارش می‌داد. لیو شینهوا، که قبلاً مدیر ارشد بازاریابی چیتا موبایل بود، پیش از این هم به رسمیت شناخته شده در صنعت و هم به استقلال مالی دست یافته بود. ژانگ ییمینگ به این رهبر نسل دوم اختیارات قابل توجهی داد – از روز اول، با او با ادب و احترام در بخش مربوطه رفتار شد.

واحد تجاری بین‌المللی‌سازی (I18n) اولین واحد تجاری (BU) بایت‌دنس بود که به اختصار “i18n” نامیده می‌شود. (این نام از “internationalization” گرفته شده است که در آن i و n نشان دهنده اولین و آخرین کاراکترها و 18 نشان دهنده تعداد کاراکترهای بین آنها است.) این واحد از استقلال مستقل برخوردار بود، شاهکاری بی‌نظیر در تاریخ بایت‌دنس و شاهکاری که سال‌ها تکرار نشد. با این حال، به طور غیرمنتظره‌ای، در شرکتی که هنوز عمدتاً از طریق یک دفتر میانی فعالیت می‌کند، I18n به یک محدودیت قابل توجه تبدیل شد.

لیو شینهوا پس از تصدی سمت، به سرعت چهار ابتکار کلیدی را دنبال کرد: ایجاد یک چارچوب توسعه جهانی، ایجاد عملیات محلی و کاهش اختلافات مربوط به حق چاپ. علاوه بر این، او بر تغییر نام نسخه خارجی توتیائو به News Master نظارت داشت. تحقیقات انجام شده در این زمان نشان داد که اکثر کاربران محصولات خبری توتیائو در ایالات متحده بالای ۴۵ سال سن دارند. برای احیای این محصول، آنها نیاز داشتند روایت اخبار جدی را کم‌اهمیت جلوه دهند و بر اطلاعات سبک تمرکز کنند. Buzz، یک اصطلاح عامیانه آمریکایی، چیزی را نشان می‌دهد که در رسانه‌های اجتماعی سر و صدا ایجاد می‌کند و می‌تواند به اخبار یا شایعات اشاره داشته باشد. از سوی دیگر، Top Buzz نشان‌دهنده اوج سر و صدا است. با تغییر نام، Top Buzz از یک اقتصاد تولیدکننده محتوای تولید شده (PGC) به یک اقتصاد تولیدکننده محتوای تولید شده توسط کاربر (UGC) تبدیل شد و هدف آن تبدیل شدن به نسخه‌ای ارتقا یافته از پلتفرم وبلاگ‌نویسی آمریکایی Medium بود.

یک مدیر عملیات محصول معتقد است که در کشورهای توسعه‌یافته، این رشد است که در نهایت محصولات اطلاعاتی را به دردسر می‌اندازد. او به من گفت که کانال‌های رشد و کسب درآمد برای اینترنت موبایل در چین و خارج از کشور به طرز چشمگیری متفاوت است. در چین، بازار تلفن همراه از پیش نصب شده بزرگ است، کانال‌های نمایش فراوان هستند و قیمت‌ها به طور کلی منصفانه هستند. در اکوسیستم خارج از کشور، رشد کاربر و کسب درآمد در انحصار دو غول است: فیس‌بوک و گوگل. “این پروژه با آنها رقابت می‌کند. کاربران از این دو منبع می‌آیند و کانال‌های کسب درآمد نیز از این دو منبع می‌آیند. مدل رشد یک چرخه معیوب است.”

او برای من محاسباتی انجام داد. توتیائو تولیدکنندگان تلفن همراه در چین را برای نصب اولیه برنامه پیدا کرد. آنها می‌توانستند روزانه 0.3 یوان به ازای هر کاربر و در طول یک چرخه عمر 50 روزه 15 یوان درآمد کسب کنند. هزینه پیش از نصب فقط 5 یوان بود که آنها را سودآور می‌کرد. (چرخه عمر به تعداد روزهایی اشاره دارد که کاربر پس از خرید یک تلفن جدید، برنامه را حذف می‌کند.) ارقام خارج از کشور بسیار متفاوت است. به عنوان مثال، در ایالات متحده، هزینه یک کاربر 3 دلار آمریکا است، اما در طول چرخه عمر 30 روزه، فقط حدود 1 دلار آمریکا می‌توان درآمد کسب کرد. اپراتور نتیجه گرفت: “اگر نتوانید پول را پس بگیرید، نتیجه این است که به آن مالیات می‌دهید. در خارج از کشور، اگر می‌خواهید محتوا یا محصولات اجتماعی توسعه دهید، سقف فیس‌بوک است. این یک فک غول‌پیکر است.”

در سال ۲۰۱۷، بایت‌دنس، به دلیل نداشتن یک داستان جدید و جذاب، دچار اضطراب شد. در ماه ژوئیه، بخش استراتژی گزارشی را تدوین و به ژانگ ییمینگ ارائه داد. این گزارش نشان می‌داد که بین‌المللی‌سازی محصولات اطلاعاتی ناامیدکننده است و نیاز فوری به تحول دارد. اما ژانگ ییمینگ نمی‌توانست از موضع خود عقب‌نشینی کند. یکی از کارمندان بخش بین‌المللی‌سازی گفت: «ییمینگ قاطعانه معتقد است که کار سخت می‌تواند معجزه کند.» از نظر او، از آنجایی که این مدل در چین موفقیت‌آمیز بوده است، باید در سطح جهانی نیز قابل اجرا باشد. این پروژه یک سال دیگر ادامه یافت.

از سوی دیگر، لیو شینهوا معتقد بود که روند متن و تصویر به پایان رسیده و علاقه او به آنها کم شده است، بنابراین تمرکز خود را به ویدیو تغییر داد. به گفته افراد نزدیک به مدیریت ارشد، وقتی لیو به ژاپن رفت، متوجه شد که اطلاعات ژاپنی محصولات قوی دارد و فرصت‌ها حداقل هستند، بنابراین متن و تصویر را کنار گذاشت و روی Buzz Video تمرکز کرد که در مراحل اولیه رشد خوبی داشت. او شیرینی ویدیوهای کوتاه را چشید. با این حال، معایب پادشاهی مستقل واحد تجاری به طور فزاینده‌ای برجسته شد و انتقال منابع از پلتفرم میانی دشوار بود. تمایل لیو برای ساخت ویدیو انتظارات ژانگ ییمینگ را برای او برآورده نمی‌کرد و آهنگ ویدیویی توسط ByteDance به خوبی محافظت می‌شد. بنابراین، تحت انگیزه‌های متعدد ادغام فرهنگی و هدایت محصول، لیو تنها پس از یک سال تصدی سمت، آنجا را ترک کرد و به Kuaishou پیوست.

در یک جلسه بحث و بررسی پروژه در سال ۲۰۱۸، مدیران ارشد دور یک میز مربع شکل نشستند و مدیران میانی پشت سر آنها جمع شدند. ژانگ لیدونگ، که منبع پول را کنترل می‌کرد، وزن قابل توجهی داشت. او که قبلاً روزنامه‌نگار بود، به سمت معاون رئیس پکن تایمز ارتقا یافت. او از ژانگ ییمینگ احساساتی‌تر بود، اما قضاوت و قاطعیت تیزتری داشت. یکی از شرکت‌کنندگان آن روز برای من تعریف کرد که ژانگ لیدونگ ناگهان با صدای گرفته‌ای گفت: «بیایید این پروژه را لغو کنیم. ما هیچ پولی در نمی‌آوریم…»

ناگهان سکوت مطلقی همه جا را فرا گرفت و هیچ کس جرات حرف زدن نداشت.

ژانگ ییمینگ بحث را ادامه داد: «این پروژه هنوز چشم‌اندازهایی دارد. می‌توانیم نگاهی دیگر به آن بیندازیم.»

پس از رفتن لیو شینهوا، بخش بین‌المللی‌سازی از هم پاشید. به ترتیب، چن لین و ژائو تیان، روسای وقت توتیائو، مسئولیت رسیدگی به محصول و عملیات را بر عهده گرفتند و الگوریتم‌ها و فناوری به دفاتر میانی مربوطه گزارش می‌شدند. بعدها، کانگ زیو از بایدو به بایت‌دنس پیوست و مدیریت محصول بین‌المللی را بر عهده گرفت. او همچنین محصول اجتماعی هندی هلو (Helo) را توسعه داد.

تا آگوست ۲۰۱۸، این شرکت سرانجام تصمیم گرفت تلاش‌های بین‌المللی‌سازی خود را کنار بگذارد. تاپ باز (Top Buzz)، با محصول منسوخ‌شده‌اش، زیر بار چالش‌های حق نشر و رشد، با پایانی فاجعه‌بار روبرو شد. اولین واحد تجاری بایت‌دنس (ByteDance) در حال تعطیلی بود. تنها دستاورد باقی‌مانده آن، هلو (Helo)، بعدها توسط دولت هند ممنوع شد.

تحت مدیریت ژانگ نان، نیهان دوانزی و هوشان ویدیو نیز سعی کردند به خارج از کشور گسترش یابند، اما آنها نیز شکست خوردند.

هیچ‌کس تا به حال خشم را در چهره ژانگ ییمینگ ندیده بود؛ به نظر می‌رسید که او در برابر احساسات مصون است. اما حاضران شنیدند که او گفت: «من الان عصبانی نیستم. بزرگترین احساس منفی که نسبت به کسی دارم ناامیدی است.»

4.تی‌شرت مشکی و سفید

ژانگ ییمینگ، فردی عملگرا که بازگشت سرمایه (ROI) را در اولویت قرار می‌دهد، زیاد روی معنای اسم تمرکز نمی‌کند؛ او به اعداد خوب بسنده می‌کند. تیک‌تاک از تست A/B و فالگیری سرچشمه گرفته است. با این حال، دلیل اینکه تیک تاک، تیک تاک نامیده می‌شود این است که این تصمیم شخصی ژانگ ییمینگ بوده است.

یکی از چهره‌های کلیدی که شاهد روزهای اولیه تیک‌تاک بود به من گفت که تیم، نام‌های انگلیسی زیادی را در نظر گرفت و تست A/B انجام داد، اما نتوانست روی هیچ‌کدام به توافق برسد. آنها تقریباً تیک‌تاک را از فهرست کلمات جذاب انگلیسی حذف کردند. «تیک‌تاک» عنوان یک آهنگ پاپ اروپایی و آمریکایی در سال ۲۰۰۹ است که «تیک تاک» تلفظ می‌شود و صحنه‌ای از یک کلوپ شبانه افراطی را توصیف می‌کند. علاوه بر این، اگرچه این آهنگ بسیار محبوب بود، اما آهنگی جذاب و گیرا بود و در فرهنگ آمریکایی مبتذل به نظر می‌رسید. یکی از معدود نقاط قوت آن، تلفظ آسان آن است. البته انتخاب نام کاملاً شانسی بود. بایت‌دنس در آغاز تلاش‌های بین‌المللی‌سازی ویدیوهای کوتاه خود، استراتژی خود را تغییر داد و بر ژاپن و کره جنوبی تمرکز کرد، جایی که تیک‌تاک نه تنها جذاب، بلکه بازیگوشانه نیز هست.

تیم اولیه با خودش فکر کرد: «ییمینگ فکر می‌کند همین است.» از آنجایی که چیز بهتری وجود نداشت، فعلاً از آن استفاده می‌کردند و همیشه می‌توانستند آن را تغییر دهند. هیچ‌کس نمی‌توانست دامنه وسیع این نام‌آواهای بی‌معنی را پیش‌بینی کند – «می‌توان آن را در سراسر جهان و در هر زبانی به یک شکل تلفظ کرد» – و در نهایت به یک پدیده جهانی تبدیل شود.

برای برنامه‌های مبتنی بر محتوا، سلاح برنده‌ی ByteDance الگوریتم توصیه‌ی آن است. این الگوریتم اغلب یک پوسته‌ی محصول پیدا می‌کند، آن را با الگوریتم‌های به‌خوبی توسعه‌یافته‌اش آغشته می‌کند و آن‌ها را با قابلیت‌های سیستمی برای رشد کاربر و تجاری‌سازی تکمیل می‌کند. همانطور که در «درون تیک‌تاک: تولد بوته‌ی آزمایش زمان» توضیح دادم، ByteDance از نظر تاریخی برای همه چیز، از الگوریتم‌های توصیه گرفته تا رشد کاربر و تجاری‌سازی، به پلتفرم میانی خود متکی بوده است. می‌توان گفت که این سه قابلیت در Toutiao اعتبارسنجی و جمع‌آوری شده‌اند. اما اگر در همین جا متوقف می‌شد، این شرکت فقط به یک مشتری خبری دیگر تبدیل می‌شد.

Musical.ly درست به موقع از راه رسید. این سرویس، محصول دوم و منبع عظیمی از محتوا را در اختیار ByteDance قرار داد. پس از ادغام با الگوریتم‌های ByteDance، موجی از شور و نشاط را به راه انداخت. با این حال، در آستانه‌ی ادغام موفقیت‌آمیز، هر دو شرکت برای مدتی با هم درگیر بودند.

Musical.ly، یک پلتفرم موزیک ویدیوی کوتاه، در شانگهای متولد شد. بنیانگذاران آن نقطه مقابل ژانگ ییمینگ هستند: احساساتی، مسلط به زبان انگلیسی و هنرمند. یانگ لویو (لوئیس) موهای فرفری دارد، عاشق دوچرخه‌سواری است و در یک گوش گوشواره دارد؛ ژو جون (الکس) موهای بلند خاکستری دارد که شبیه یک کشیش تائوئیست است. آنها مانند هنرمندان دنیای اینترنت هستند، با بینش‌های دقیق در مورد محصول اما فاقد قابلیت‌های توسعه الگوریتمی و پیشرفته فناوری.

داستان پیدایش Musical.ly داستانی از یک اتفاق خوش‌یمن است. تصور اینکه این دو «هنرمند» زمانی در Yibao Software، یک شرکت خدمات بیمه، با هم کار می‌کردند، دشوار است. این بخشِ تجارتِ بینِ کسب‌وکارها (B2B) زمانی در پایین‌ترین سطح سلسله مراتب جذابیت و تحقیر صنعت فناوری اطلاعات قرار داشت. طبیعتاً از همان ابتدا، آنها هیچ فکری در مورد سرگرمی نداشتند. سرمایه‌گذاری کارآفرینانه‌ی آنها بر آموزش متمرکز بود.

بنیانگذار و کنترل‌کننده اصلی شرکت، یانگ لویو بود. او معتقد بود که در بخش ویدیوهای کوتاه پتانسیل وجود دارد و مسیر پیش رو در آموزش نهفته است. ژو جون، که در آن زمان در ایالات متحده بود، شغل خود را به ارائه‌دهنده خدمات سازمانی SAP تغییر داد تا در مورد آینده آموزش تحقیق کند. یانگ لویو در دیدار با خانواده‌اش در شانگهای، به او توصیه‌هایی ارائه داد. کمی بعد، ژو جون به عنوان یکی از بنیانگذاران به آنها پیوست و این دو شروع به بررسی یک جامعه ویدیویی برای یادگیری و آموزش متقابل به نام “ژی لیائو” کردند. با این حال، مانع ورود به تولید ویدیوهای آموزشی بسیار زیاد بود و پس از موفقیت ناگهانی و هدر دادن نیمی از بودجه خود، امید خود را از دست دادند.

تحت فشار شرایط، آنها چاره‌ای جز تغییر جهت به سمت سرگرمی نداشتند. در این زمان، آنها درک کاملی از محصولات اجتماعی پیدا کرده بودند و معتقد بودند که “یک جامعه خوب مجموعه‌ای از نگرش‌های سبک زندگی” و “ابزاری برای ابراز وجود” است. بنابراین، آنها ایده جدیدی را مطرح کردند: تبلیغ “زندگی مانند موسیقی” برای جوانان. در سال ۲۰۱۲، آنها این اپلیکیشن را راه‌اندازی کردند و نام چینی نسبتاً نامناسبی به آن دادند: “سرزمین موسیقی”. این آغاز دومین شکست آنها بود.

در آن زمان، صنعت اینترنت هنوز با مشکل نفوذ 4G دست و پنجه نرم می‌کرد. کوایشو، استارتاپی که تقریباً در همان زمان تأسیس شده بود، مدت زیادی در چین منتظر ماند. با این حال، یانگ لویو و ژو جون، که هر دو در کار بین‌المللی تجربه داشتند، مسیر متفاوتی را انتخاب کردند: آنها قصد داشتند شانس خود را در کشورهایی با پوشش قوی وای‌فای امتحان کنند. در آن زمان، وای‌فای عمومی فقط در ایالات متحده و کره جنوبی در دسترس بود. سرانجام، پس از دو شکست و دو دوره ناامیدی در چین، آنها تصمیم گرفتند سرمایه‌گذاری خود را به ایالات متحده منتقل کنند.

این نامگذاری شانس بزرگی بود. یکی از کارمندان Musical.ly به من گفت که آنها به دنبال قیدی هستند که نگرش آنها را نسبت به زندگی بیان کند. کاراکتر “ly” از حروف اول پین‌یین کاراکتر چینی “Lu Yu ” به معنی “live music.ly” الهام گرفته شده است. با این حال، دامنه “music” قبلاً گرفته شده بود، بنابراین آنها “musical” را به عنوان یک مصالحه انتخاب کردند. حتی خوش شانس تر اینکه، “.ly” دامنه ملی لیبی بود و در طول جنگ لیبی در آن سال، با قیمت بسیار پایینی فروخته شد.

روند نزولی یانگ و ژو ناگهان معکوس شد. Musical.ly که در سال ۲۰۱۴ راه‌اندازی شد، در بین نوجوانان آمریکایی به محبوبیت زیادی دست یافت. تنها در عرض دو سال، این اپلیکیشن به ۲۰ میلیون کاربر فعال ماهانه و ۵ میلیون کاربر فعال روزانه در بازار ایالات متحده دست یافت. Musical.ly به عنوان “اسباب‌بازی برای بچه‌های سفیدپوست” لقب گرفت.

سپس، مشکلات جدیدی به وجود آمد. از سال ۲۰۱۶ تا ۲۰۱۷، Musical.ly بازار جوانان آمریکا را کاملاً فتح کرده بود، اما رشد آن برای یک سال کامل ثابت ماند. مشکلات دو چندان بود: اول، برند Musical.ly در اروپا و ایالات متحده به عنوان یک «اپلیکیشن نوجوان» کلیشه‌ای شده بود و جذب سایر گروه‌های سنی را دشوار می‌کرد؛ دوم، وقتی برای تبلیغ نسخه چینی Muse به چین بازگشت، فرصت بهینه را از دست داد و به برندهای محلی مانند Kuaishou و Douyin اجازه داد تا به بازار دست درازی کنند. مشکل اصلی، پایه الگوریتمی ضعیف Musical.ly بود که رقابت موفقیت‌آمیز در چین را دشوار می‌کرد. Musical.ly که نگران رشد بود، به فکر فروش خود افتاد.

بایت‌دنس اولین انتخاب Musical.ly برای فروش نبود. در سه‌ماهه سوم سال ۲۰۱۶، دو بنیانگذار به دفتر مرکزی فیس‌بوک در کالیفرنیا پرواز کردند تا با مارک زاکربرگ ملاقات کنند. زاکربرگ کاندیدای قدرتمندی برای خرید بود، زیرا پیش از این ۱ میلیارد دلار برای خرید اینستاگرام، یک تیم ۲۰ نفره، هزینه کرده بود. به لطف حمایت فیس‌بوک، اینستاگرام به یک جامعه عکس غول‌پیکر تبدیل شد.

زاکربرگ عمیقاً علاقه‌مند به تسخیر بازار جوانان بود. او Musical.ly را به عنوان «اینستاگرام برای ویدیو» تصور می‌کرد. او چندین بار کوین سیستروم، بنیانگذار اینستاگرام، را به شانگهای فرستاد تا در مورد خرید با تیم اصلی Musical.ly صحبت کند. افراد درگیر در این معامله به من گفتند که سیستروم شخصاً حداقل سه بار از شانگهای بازدید کرد و در نهایت منجر به پیشنهاد شفاهی ۱.۶ میلیارد دلار پول نقد توسط فیس‌بوک شد. با این حال، در مراحل بعدی مذاکرات، فیس‌بوک که در مورد رشد بالقوه ویدیوهای کوتاه مطمئن نبود، مردد شد.

دومین شرکتی که شاخه زیتون را به سمت خود دراز کرد، کوایشو، پیشگام ویدیوهای کوتاه چینی بود. کوایشو که از محدودیت‌های جریان نقدی رنج می‌برد، یک پیشنهاد سرمایه‌گذاری ارائه داد که نشان‌دهنده صداقت آن بود. Musical.ly استقلال خود را حفظ می‌کرد و به یک شرکت تابعه کوایشو تبدیل می‌شد، به طوری که کوایشو بیش از ۴۰٪ از سهام را در اختیار داشت.

بایت‌دنس آخرین شرکتی بود که وارد بازار شد. بایت‌دنس، که به شدت به دنبال فرصت‌هایی در فضای ویدیوی کوتاه بود، هووشان ویدیو و دویین را راه‌اندازی کرد. هووشان کپی کوآیشو و دویین کپی موزیکال.لی بود. مدیران شرکت، از جمله ژانگ ییمینگ، هووشان را ترجیح می‌دادند – به هر حال، آنها نمی‌توانستند در برابر جذابیت داده‌ها مقاومت کنند. رشد چشمگیر کوآیشو، در حالی که استقبال داخلی ضعیف موزیکال.لی، در ذهن مدیران باقی ماند و از خود می‌پرسیدند که آیا راه‌اندازی موزیکال.لی در چین دشوار خواهد بود یا خیر. در نتیجه، دویین، یک کپی پیکسل به پیکسل از موزیکال.لی، در طول مرحله تأسیس خود، دوره قابل توجهی از عدم فعالیت را بدون هیچ علاقه داخلی تحمل کرد. (برای داستان کارآفرینی دویین، به مقاله قبلی من با عنوان “داستان درونی دویین: تولد بوته آزمایش زمان” مراجعه کنید.)

یک نقطه عطف جذاب در ماه مه ۲۰۱۷ رخ داد. کاربران فعال روزانه Douyin از ۱ میلیون نفر گذشتند که نشان دهنده رشد است. اگرچه ژانگ ییمینگ در آن زمان نمی‌توانست پیش‌بینی کند که این محصول می‌تواند Kuaishou را شکست دهد، اما با این وجود، نگرش سرد خود را تغییر داد و بلافاصله با تیم بنیانگذار Musical.ly تماس گرفت. یکی از اعضای اصلی Musical.ly به من یادآوری کرد: «در آن زمان، او گفت: ‘ما قبلاً از ۱ میلیون کاربر فعال روزانه عبور کرده‌ایم و به زودی به ۵ میلیون نفر خواهیم رسید’». ژانگ ییمینگ امیدوار بود که بین دو طرف آتش‌بس برقرار شود و Musical.ly با فروش به Bytedance موافقت کند.

در آن زمان، تیم بنیانگذار Musical.ly سه شرط ارائه داد: ۱. تغییر نام Musical.ly برای از بین بردن تصور کاربران از آن به عنوان یک اپلیکیشن مخصوص جوانان؛ ۲. دسترسی به الگوریتم ByteDance؛ و ۳. صرف حداقل ۱ میلیارد دلار برای بازاریابی. ژانگ ییمینگ با همه آنها موافقت کرد. به گفته منابع نزدیک به این معامله، پیشنهاد ژانگ ییمینگ کمتر از پیشنهاد فیسبوک و تنها ۱ میلیارد دلار بود، اما می‌توانست با ترکیبی از پول نقد و سهام خریداری شود. بر اساس ارزش ۲۲ میلیارد دلاری ByteDance در آن زمان، این رقم اکنون تقریباً ۲۰ برابر شده است (گزارش‌های جدید حاکی از ارزش‌گذاری ۴۰۰ میلیارد دلاری است).

در ماه مه، ماهی که چشم‌انداز ویدیوی کوتاه جهانی را تغییر داد، تیم دویین مشتاقانه تیک‌تاک را در کره جنوبی و ژاپن راه‌اندازی کرد. آنها برخی از توسعه‌دهندگان اولیه ویدیو را از بخش بین‌المللی در ژاپن استخدام کردند. در آن زمان، بایت‌دنس نفوذ کمی داشت و تیم خارج از کشور تیمی از افراد جوان و بی‌تجربه بود. حتی استخدام نیز چالش‌برانگیز بود و صرفاً به شور و اشتیاق متکی بود. رئیس محصول تیک‌تاک و دویین در آن زمان یک نفر بود: رن لیفنگ، ملقب به “خوانجوان”. او به ژانگ نان گزارش می‌داد.

آنها یک استراتژی متمایز – “تمرکز بر آمریکای شمالی” – را انتخاب کردند که بر توسعه ژاپن، کره جنوبی، آسیای جنوب شرقی، هند و برزیل تمرکز دارد. شرق آسیا قلمرو غالب تیک تاک است. با این حال، هیچ یک از این مناطق به اندازه ایالات متحده مهم نیستند. برای محصولات محتوایی، ایالات متحده جایگاه برتر است و “هر کسی که ایالات متحده را ببرد، جهان را برده است.” یکی از بنیانگذاران تیک تاک اظهار داشت که Musical.ly برای استراتژی ویدیوی کوتاه و استراتژی جهانی شدن ByteDance بسیار مهم است، “یک خرید ضروری”.

در نوامبر ۲۰۱۷، پس از شش ماه مذاکره، Musical.ly و TikTok ادغام شدند. حتی افراد درگیر در این ادغام نمی‌توانستند تصور کنند که این ادغام به یکی از موفق‌ترین ادغام‌ها در تاریخ اینترنت چین تبدیل شود. قدرت ترکیبی این دو شرکت فراتر از تصور هر کسی بود. در مقایسه با خرید ۱.۹ میلیارد دلاری ۹۱ Assistant توسط بایدو، این یک معامله واقعاً قابل توجه برای ByteDance بود.

ارتباط بین Musical.ly و TikTok نیز منتقل شده است. یکی از منابع داخلی TikTok توضیح داد که آیکون Musical.ly در درجه اول سفید است، در حالی که آیکون TikTok سیاه است، از این رو نام‌های “White T” و “Black T” را به خود گرفته است. “White T” بر اروپا و ایالات متحده متمرکز بود، در حالی که “Black T” بر شرق آسیا متمرکز بود. بعداً شایعاتی منتشر شد مبنی بر اینکه قرار است این دو محصول “جدا و جداگانه اداره شوند”. برخی از کارمندان بعدی معتقدند که این ممکن است تاکتیک مذاکره ژانگ ییمینگ در طول خرید بوده باشد – بازی با کارت احساسی، “باعث شود Musical.ly احساس کند که قصد دزدیدن قلمرو ما را ندارد.”

اما تیم‌های اصلی اصلی در هر دو طرف چنین لفاظی‌های احساساتی را نادیده گرفتند. تیم TikTok گفت که تمرکز آنها بر شرق آسیا صرفاً استراتژیک است. تیم Musical.ly گفت: «ییمینگ چنین کار احمقانه‌ای نمی‌کند.» در آن زمان، تیم‌ها هنوز با هم ادغام نشده بودند و دو طرف مانند یک مسابقه اسب‌دوانی احساس می‌شدند – نیروهای سیاه و سفید در یک رویارویی قفل شده بودند.

ژانگ ییمینگ برای ایجاد هماهنگی سازمانی به اسناد و جلسات متکی بود. او نسبت به ارسال جاسوس توسط مخالفان محتاط بود و اسناد داخلی عمداً کدگذاری شده بودند تا جریان اطلاعات مسدود شود. این منبع داخلی که قبلاً به آن اشاره شد، گفت که کد «تی‌شرت‌های سفید» ۱۲۳۳ و کد «تی‌شرت‌های سیاه» ۱۱۸۰ بود.

5.ایده بزرگ فیسبوک

در سمت چپ بالای ساختمان AVIC، زمانی چهار حرف بزرگ و مشکی تیره آویزان بود: «Toutiao». در اواسط سال ۲۰۱۸، این شرکت آنها را حذف کرد و یک تابلوی آبی جدید، شبیه به تابلوی فیسبوک، با عنوان «ByteDance» جایگزین آنها کرد. در آن سال، تیک‌تاک به طرز انفجاری محبوب شد و از مرز ۲۰۰ میلیون کاربر فعال روزانه گذشت و از کوایشو پیشی گرفت.

این شرکت وارد دوران بعدی خود شده است، جایی که با فیس‌بوک برای تصاحب قلمرو در همان اقیانوس رقابت خواهد کرد.

نه ماه پس از خرید، بایت‌دنس تیم Musical.ly متشکل از بیش از ۴۰۰ نفر را به خدمت گرفت و الگوریتم آن را در Musical.ly ادغام کرد و داده‌های جانبی دوباره رشد کردند، اما نه به سرعت سابق.

در همان زمان، ژانگ ییمینگ، همانطور که قول داده بود، طرح تغییر نام را آغاز کرد. تیم Musical.ly به ژانگ ییمینگ یک طرح جایگزین ارائه داد که سنت “ly” را ادامه می‌داد و نام را به Vedio.ly تغییر می‌داد. با این حال، آزمایش A/B عملکرد پایین‌تری نسبت به TikTok نشان داد. در نتیجه، نسخه خارج از کشور Douyin به TikTok تغییر نام داد. در آگوست 2018، ByteDance با هیاهوی فراوان ادغام کامل Musical.ly و TikTok را اعلام کرد.

در فرآیند تصمیم‌گیری، تغییر نام نیاز به تلاش متمرکز دارد. پایگاه کاربری گسترده Musical.ly از قبل حضور دارد. ادغام اجباری نه تنها منجر به از دست دادن موقت کاربران می‌شود، بلکه ضرر قابل توجهی به جریان نقدی برای بازسازی برند نیز وارد می‌کند که احتمالاً برای همسر و ارتش هزینه خواهد داشت. یکی از متخصصان بین‌المللی‌سازی سابق Didi اظهار داشت که پس از خرید شرکت حمل و نقل برزیلی 99، Didi مدتی در مورد یکسان‌سازی نام تردید داشت، اما در نهایت به دلیل ملاحظات پیچیده و چندوجهی از این تصمیم صرف نظر کرد. تصمیم Didi کاملاً در تضاد با ByteDance است. از نظر ژانگ ییمینگ، TikTok از همان ابتدا یک بازی شطرنج، یک بازی شطرنج، یک بازی شطرنج بوده است.

اقدامات دقیقی در این ادغام وجود دارد. بسته‌های محصول «T مشکی» و «T سفید» ادغام نشدند. آنها آیکون Musical.ly را به TikTok تغییر دادند و لوگوی Musical.ly را در بالانویس حفظ کردند؛ و عنوان را به: TikTok-including Musical.ly تغییر دادند. این تغییر بیش از شش ماه طول کشید و تنها پس از ایجاد آگاهی از برند، فیلد «شامل Musical.ly» را حذف کردند. بعداً مشخص شد که «T سفید» در کل عملکرد بهتری نسبت به «T مشکی» دارد، بنابراین همه برنامه‌ها را با بسته محصول «T سفید» جایگزین کردند. این همچنین نشان می‌دهد که TikTok جدیدی که امروز می‌بینیم نتیجه ادغام و تکامل الگوریتم ByteDance و بسته محصول Musical.ly است که هر کدام بهترین‌های هر دو جهان را به دست می‌آورند.

سپس، یک جنون خیره‌کننده برای پول درآوردن آغاز شد. جنگ‌های تجاری که توسط شرکت‌های ثروتمند هدایت می‌شوند، در چشم‌انداز بی‌رحمانه اینترنت چین، به‌ویژه وقتی توسط ByteDance همیشه متلاطم آغاز می‌شوند، امری رایج است. با این حال، این بار، آتش جریان نقدینگی به خارج از کشور منتقل شد. به‌طور چشمگیری، برای مدتی، فیس‌بوک نه تنها مانع TikTok نشد، بلکه با آن به‌عنوان ارزشمندترین مشتری خود رفتار کرد.

پس از تکمیل ادغام، تیک‌تاک (TikTok) به یک موج عظیم از هزینه‌ها روی آورد. البته مهم‌ترین کانال آنها، رقیب قدیمی‌شان، فیسبوک بود. یکی از افراد نزدیک به فیسبوک به من گفت: «از سه‌ماهه سوم و چهارم سال ۲۰۱۸ تا سه‌ماهه اول سال ۲۰۱۹، بودجه تبلیغاتی تیک‌تاک در هر سه‌ماهه بیش از ۱۰۰ درصد افزایش یافته است. درآمد فیسبوک از چین بزرگ تقریباً ۵ میلیارد دلار در سال است و تیک‌تاک قصد داشت طی سه سال حدود ۱ میلیارد دلار به این امر کمک کند.»

کل زنجیره صنعت در این رقص پول محور گرفتار شده بود. مدیر فروش آسیا و اقیانوسیه فیس‌بوک، یک تبعه چینی، به لطف تیک تاک به عنوان قهرمان فروش جهانی تاجگذاری شد. در پایان سال ۲۰۱۸، این شرکت پاداش سخاوتمندانه‌ای در پایان سال به او اعطا کرد، “احتمالاً در حد میلیون‌ها”. “همکارانش در سنگاپور و هنگ کنگ می‌گویند که او واقعاً خوش شانس بوده است.” در این مرحله، فیس‌بوک هیچ توجهی نمی‌کرد.

دلیل اینکه فیس‌بوک از موضع خود کوتاه آمد، ساده بود: نرخ حفظ کاربران تیک‌تاک بسیار پایین بود. منبع مذکور گفت: «آیا این شرکت احمق است؟ کاربرانی که خریدند، اساساً همگی رفته‌اند و نرخ حفظ کاربران روز بعد ۳۰ درصد بود. دیدگاه داخلی در فیس‌بوک این بود: «من ترافیک را به سمت آن هدایت می‌کنم، اما به هر حال نمی‌تواند کاربران را حفظ کند، بنابراین تهدید زیادی ایجاد نمی‌کند.» در اوایل سال ۲۰۱۹، لیو ژن، معاون ارشد وقت بایت‌دنس و مسئول بین‌المللی‌سازی، تیمی را به فیس‌بوک هدایت کرد تا یک توافق‌نامه همکاری استراتژیک سالانه با مدیران بخش چین بزرگ آن امضا کنند.

در واقع، خرید ترافیک در فیس‌بوک بسیار مقرون‌به‌صرفه است. در حال حاضر، جذب یک کاربر در ایالات متحده 10 دلار هزینه گزاف دارد. با این حال، ByteDance، شرکتی که به خاطر محاسباتش شناخته شده است، بی‌سروصدا استراتژی خود را ارتقا داده است. افراد نزدیک به ByteDance به من گفتند که آنها دیگر روی مدت زمان لازم برای جبران سرمایه‌گذاری خود تمرکز ندارند، بلکه در عوض روی ARPU تمرکز می‌کنند. به عبارت ساده، این مقدار پولی است که می‌توان از هر کاربر فعال روزانه کسب کرد.

این ماهیت زیرکانه جنگ تجاری است. بایت‌دنس اهداف خود را از هیچ تعیین نکرد؛ آنها قاطعانه فیس‌بوک را هدف قرار دادند. بایت‌دنس تیمی از مدیران فیس‌بوک را با حقوق بالا استخدام کرد که برخی از آنها داده‌های فیس‌بوک را با خود آوردند. اعداد آنقدر جزئی بودند که برخی از آنها هرگز در گزارش‌های مالی فاش نشدند. به عنوان مثال، بایت‌دنس جدول زیبایی را گردآوری کرد که بیش از ۱۰۰ کشور را پوشش می‌داد و کاربران فعال روزانه و درآمد فیس‌بوک را در هر کشور نشان می‌داد. سپس، آنها هوشمندانه از ARPU فیس‌بوک به عنوان هدفی برای مهندسی معکوس هزینه‌های مورد نیاز استفاده کردند.

چیزی که فیسبوک را غافلگیر کرد این بود که برخلاف رسانه‌های اجتماعی، محتوای ویدیویی از مرزها فراتر می‌رود. یک ویدیوی کوتاه آمریکایی را می‌توان در اروپا، ژاپن و آمریکای لاتین، ذاتاً مقیاس‌پذیر، مصرف کرد. علاوه بر این، قرابت ذاتی این محصول با طبیعت انسان، لایه‌ای از جادو به آن می‌افزاید. علاوه بر این، محصولات جهانی تأثیر فریبنده‌ای دارند. در حالی که داده‌های مربوط به هر کشور ممکن است چشمگیر نباشد، استراتژی ByteDance برای تکه‌تکه کردن و مختل کردن، فتح تک تک کشورها، در نهایت با گرد هم آوردن بیش از ۱۰۰ کشور به موفقیت چشمگیری منجر شد.

یکی از دلایلی که TikTok و Top Buzz سرنوشت‌های بسیار متفاوتی را تجربه کرده‌اند این است که TikTok توانست به صورت ارگانیک رشد کند. علاوه بر این، دنیای تجارت این شرکت را به یک شرکت بسیار باهوش تبدیل کرده است. آنها به سرعت متوجه شدند که باید هر چه سریعتر وابستگی خود را به فیسبوک کاهش دهند.

در نیمه اول سال ۲۰۱۹، پس از یک حمله مخفیانه موفق، تیک‌تاک تمرکز تبلیغاتی خود را به گوگل و اسنپ‌چت تغییر داد. به گفته بایت‌دنس، این کار برای جلوگیری از انجام «مانورهای نامحسوس» توسط فیسبوک بود – نمونه‌های قابل تصور شامل جاسوسی داده‌ها، افزایش مخفیانه هزینه‌ها و توصیه‌های نادرست مصنوعی است. سهم فیسبوک از بودجه تیک‌تاک به طور پیوسته کاهش یافته و از ۲۰٪ به کمتر از ۱۰٪ رسیده است. گوگل، اسنپ‌چت، تبلیغات جستجوی اپل، توییتر و برخی از برنامه‌های محلی همگی رتبه‌های بالاتری نسبت به فیسبوک دارند.

در اواسط سال ۲۰۱۹، فیس‌بوک بالاخره از رکود خود بیدار شد. کاربران فعال روزانه جهانی تیک‌تاک از ۱۰۰ میلیون نفر فراتر رفته بود. فیس‌بوک تلاش کرد با لاسو، یک برنامه ویدیوی کوتاه در مکزیک و ایالات متحده، با تیک‌تاک مقابله کند. با این حال، مدت کوتاهی پس از آن، یک رویداد قوی سیاه جهانی رخ داد.

6.افزایش ۱۱۰ میلیونی در عرض دو ماه!«راضی نباش»، «ما خوک‌هایی هستیم که بر باد رفته‌ایم» 

جدا از ژانگ ییمینگ، اگر قرار بود تیک‌تاک به یک چهره معنوی دیگر تاجگذاری کند، کارمندان بدون هیچ تردیدی به ژو جون، یکی از بنیانگذاران Musical.ly، رأی می‌دادند. او معمولاً با نام انگلیسی‌اش الکس صدا زده می‌شود.

ژو جون به آرامی نفوذ خود را در بایت‌دنس افزایش داد. او مدیری نادر است که کارمندانش هیچ گونه اظهار نظر منفی نکرده‌اند. بلافاصله پس از خرید، شرکت دائماً ژو جون را تعدیل می‌کرد. او در ابتدا به ژانگ ییمینگ گزارش می‌داد، اما موقعیت او حاشیه‌ای بود. گفته می‌شود که ژانگ ییمینگ از رویکرد شرکت خارجی او خوشش نمی‌آمد، اما در نهایت قابلیت‌های محصول او را تشخیص داد. پس از مدتی، ژو جون به ژانگ نان، که بر کل پلتفرم دویین (تیک‌تاک) نظارت داشت، گزارش داد. در ژوئن ۲۰۱۹، ژو جون برای مدت کوتاهی به عنوان رئیس دویین منصوب شد و ظاهراً به ژانگ نان گزارش می‌داد که همچنان بر عملیات خارج از کشور نظارت داشت. در طول این سه مرحله، ژانگ ییمینگ از تیک‌تاک ناراضی بود.

در اکتبر ۲۰۱۹، این شرکت دستخوش تغییر ساختار دیگری شد: ژانگ نان مسئول عملیات داخلی شد، در حالی که ژو جون کنترل کامل عملیات خارج از کشور را به دست گرفت و مستقیماً به ژانگ ییمینگ گزارش می‌داد. این نشان‌دهنده افزایش قابل توجه نفوذ او بود و تیک‌تاک وارد دوره‌ای از رشد سریع شد.

ژو جون از اکثر مدیران بایت‌دنس مسن‌تر است و در دهه ۱۹۷۰ متولد شده است. او رفتاری آراسته دارد، ریش بزی دارد و انگلیسی را روان صحبت می‌کند. او که اهل استان آن‌هویی است، از دانشگاه ژجیانگ فارغ‌التحصیل شده و در بخش خدمات سازمانی کار کرده است. او همچنین به خاطر طبع اصطلاح‌آمیزش، لذت بردن از نوشیدنی و شعرخوانی شناخته می‌شود. او اغلب در دفتر با شال خاکستری، موهای باز و کفش‌های چوبی ظاهر می‌شود. او می‌گوید: «مثل یک متخصص» .

افسانه‌هایی درباره او در سراسر شرکت پخش شده بود. یکی از کارکنان عملیاتی گفت: «من اغلب در متروی شانگهای با او برخورد می‌کنم، مردی که از نظر مالی مستقل است. در شرکت، به ندرت کسی با موهای خاکستری مانند او را می‌بینید. او در آسانسور را برای یک همکار زن نگه می‌دارد و اجازه می‌دهد دیگران اول بروند.» یکی از مدیران محصول گفت: «او پیرمرد مهربانی است.» (کارمندان ByteDance اکثراً متولد دهه 1990 هستند، که باعث می‌شود متولدین دهه 1970 در شرکت به عنوان «پیرمرد» شناخته شوند). «الکس عاشق نوشیدن است. وقتی خیلی سرش شلوغ نبود، ما را برای نوشیدن بیرون می‌برد.» یکی از مدیران میانی گفت: «الکس سال‌های زیادی را در ایالات متحده گذرانده و از وقتی به اینجا آمده، ترکیبی بی‌نظیر از فرهنگ‌های چینی و غربی است. هر بار که الکس خلاصه دوماهانه را ارائه می‌دهد، واقعاً لذت‌بخش است. انگلیسی او بسیار اصیل است و می‌تواند فرهنگ چینی را به انگلیسی توضیح دهد. وای! واقعاً عالی است!»

وقتی او مسئولیت را به عهده گرفت، تنش بین کارمندان چینی و خارجی تیک تاک زیاد بود. ژو جون ماموریت، چشم‌انداز و ارزش‌های شرکت را تشریح کرد. کارمندان گفتند: «الکس عبارات شاعرانه خلق می‌کند.» «خارجی‌ها به طور خاص جذب آن می‌شوند.» الکس این‌طور گفت: «تیک تاک درباره تجارت، یک پل و یک پنجره است.»

ژو جون در زمان مناسبی از راه رسید. او سکان هدایت را به دست گرفت، قلب‌ها و ذهن‌های این ناوگان جهانی را متحد کرد، روحیه‌شان را تثبیت کرد و آنها را به اعماق شب هدایت کرد. در آغاز سال ۲۰۲۰، تیک‌تاک کمتر از ۲۵۰ میلیون کاربر فعال روزانه داشت. کسانی که در این شبکه حضور داشتند، از وقوع طوفانی عظیم در پیش رو بی‌خبر بودند.

ویروس کرونای جدید به سرعت شیوع پیدا کرد – این اپیدمی جهانی آغاز شد و تیک تاک نیز شیوع پیدا کرد.

اول، در پایان ماه فوریه، یک مصاحبه در خارج از کشور باعث ایجاد جنجال در میان مدیریت ارشد ByteDance شد. شریل سندبرگ، مدیر ارشد عملیات فیس‌بوک، در مصاحبه‌ای گفت که نرخ رشد TikTok او را نگران کرده است و گفت: «آمار رشد سریع‌تر از آن چیزی است که تا به حال دیده‌ایم.» TikTok احساس شادی نکرد، بلکه وحشت کرد. ژو جون یک جلسه اضطراری تشکیل داد: «شریل سندبرگ به ما توجه کرده است.»

سپس، شیوع سریع جهانی این بیماری همه‌گیر به تیک‌تاک رونق بخشید. یکی از نمایندگان تیک‌تاک به من گفت: «تنها در عرض دو ماه، از مارس تا آوریل ۲۰۲۰، تیک‌تاک شاهد افزایش ۱۱۰ میلیون کاربر فعال روزانه بود. این باورنکردنی است.» (تقریباً مثل این است که کل ملت ژاپن در آن یک ماه از یک برنامه استفاده می‌کردند.)

با این حال، افزایش سریع تعداد کاربران، نگرانی فزاینده‌ای را در بین مدیران بایت‌دنس ایجاد کرده بود. یک بعد از ظهر، ژو جون یک چت گروهی با چند نفر از افراد کلیدی در فیشو، نرم‌افزار سازمانی بایت‌دنس، ایجاد کرد. یکی از نزدیکان مدیریت به من گفت که ژو جون پرسیده است: «اگر SDK فیس‌بوک (رابط ورود) را حذف کنیم، چه خطراتی برای ما وجود دارد؟» وضعیت اضطراری بود، بنابراین او به همه افراد گروه دستور داد تا به سرعت وضعیت را ارزیابی کنند. بحث ساعت ۱ بعد از ظهر به پایان رسید و قرار بود تا پایان روز بازخورد خود را ارائه دهد.

سوال مهمی که ذهن آنها را درگیر کرده این است: آیا رابط ورود به سیستم فیسبوک باید فوراً حذف شود؟ با ادغام این رابط‌ها، فیسبوک مانند یک جاسوس در تیک‌تاک عمل می‌کند و می‌تواند به طور کامل تعداد کاربرانی که وارد سیستم می‌شوند و تعداد اشتراک‌گذاری‌های روزانه را مشاهده کند. با این حال، اگر این رابط‌ها ادغام نشوند، تجربه کاربری تیک‌تاک آسیب خواهد دید. این رابط‌ها مانند یک دستگاه تغذیه هستند.

همانطور که انتظار می‌رفت، همه بخش‌ها به این نتیجه رسیدند که ضررهایی وجود خواهد داشت – حذف رابط کاربری فیس‌بوک منجر به ایجاد پروفایل کاربری نادرست هنگام جذب کاربر می‌شود و بر رشد و کارایی کسب درآمد تأثیر می‌گذارد. ژو جون از همه خواست تا میزان ضرر تجربه کاربری را بیشتر روشن کنند. تیم به طور جمعی به این نتیجه رسید که این ضرر بیش از 20٪ نخواهد بود.

ژو جون دستور را ابلاغ کرد: فوراً آن را قطع کنید.

در نهایت، ظرف یک هفته، تیک‌تاک تمام رابط‌های ورود به سیستم فیس‌بوک را به‌طور کامل حذف کرد. آن‌ها قاطعانه پستانک را قطع کردند.

این نگرانی ادامه داشت. در جلسه دوماهانه تیک تاک، ژو جون به مدیران هشدار داد که «راضی نباشید» و گفت: «ما خوک‌هایی هستیم که در آستانه این روند قرار داریم.»

در حالی که ژو جون مشغول هدایت تیک تاک به عرصه جهانی بود، یانگ لویو، شریک قدیمی او در Musical.ly، به بخش آموزش ByteDance پیوست تا رویای آموزش خود را دنبال کند – و رهبری تیم توسعه “چراغ یادگیری هوشمند دالی” را بر عهده گرفت. او همچنین موهای فر خود را تراشید و مدل موی کوتاه وزوز به خود گرفت.

یکی از کارمندانی که تقریباً دو سال در تیک‌تاک کار کرده است، بدون تردید پاسخ داد: «نقطه عطف کلیدی در توسعه تیک‌تاک چه بود؟» «همه‌گیری. سرعت آن سر به فلک کشید.»

7.«هیچ شکافی باقی نگذارید، به طور کامل سرکوب کنید»

ژانگ ییمینگ، که در شرقی‌ترین ضلع پشت بام نشسته است، بین‌المللی‌سازی را نیز از اولویت‌های اصلی خود می‌داند. در اوایل سال ۲۰۲۰، ژانگ ییمینگ ساختار قدرت شرکت را مجدداً توزیع کرد – او منطقه چین را واگذار کرد و ژانگ لیدونگ و ژانگ نان را به عنوان رئیس و مدیرعامل منطقه منصوب کرد؛ خودش گام بزرگی برداشت و مدیرعامل جهانی شد. «سه ژانگ» اکنون مرکز قدرت را تشکیل می‌دهند.

در آن زمان، یکی از OKR های دوماهانه ژانگ ییمینگ این بود: «هیچ شکافی باقی نگذارید.» یکی از نزدیکان رهبری به من گفت که این در واقع یک کلمه رمز است، به این معنی که «هیچ شکافی باقی نگذارید، همه چیز را سرکوب کنید.» این هشت کاراکتر بالاترین دستوری بود که توسط این رئیس کم حرف و به ظاهر بی‌خطر به TikTok صادر شده بود.

طبق این سیاست هشت حرفی، تیک‌تاک دو توافق نانوشته دارد: صرف نظر از منطقه، اگر رقیبی وارد شود، تیک‌تاک باید پیشروی کند و آنها را در هم بشکند؛ و اگر رقیبی در بازار جلوتر ظاهر شود، تیک‌تاک باید ظرف یک هفته آن را در هم بشکند، صرف نظر از قیمت. حتی اگر به معنای «کشتن هزار دشمن اما از دست دادن هشتصد نفر از خودمان» باشد، تا زمانی که شکست‌ناپذیر بمانیم، هر قیمتی ارزشش را دارد.

پلتفرم رشد کاربر (UG) پیشتاز است و سفارشات سطح بالا را دریافت می‌کند. رهبر آن ژائو کی است. او که دکترای علوم کامپیوتر از دانشگاه پکن دارد، یک مدیرعامل مشترک استارتاپ “چه لای له” با عینک دودی و عینک آفتابی است. شخصاً، این یک سرمایه‌گذاری کارآفرینی موفق نبود. اما شرکت‌های بزرگ به طرز عجیبی اینگونه هستند – گاهی اوقات آنها کسانی را که تجربه کارآفرینی دارند، حتی آنهایی که شکست خورده‌اند، برای رهبری این پروژه ترجیح می‌دهند. شاید این میراث غم‌انگیز، حضور قدرتمند آنها یا صرفاً سخنان صمیمانه کسی باشد که عمق تجارت را تجربه کرده است، که همیشه با مدیرعامل طنین‌انداز می‌شود.

در ByteDance، همکارانش ژائو چی را «پرخرج‌ترین فرد در اینترنت چین» می‌نامند. به عبارت ساده، پلتفرم UG ژائو چی برای رشد پایگاه کاربران هزینه می‌کند و موفقیت محصول را به سرعت افزایش می‌دهد. سپس پلتفرم تجاری ژانگ لیدونگ با فروش محصول درآمد کسب می‌کند. برای تیک تاک، صرف هزینه‌های هنگفت برای رشد بسیار مهم است و تجاری‌سازی هنوز زود است.

تیک تاک (TikTok) در چین آغاز به کار کرد و مانند پاهای اختاپوس در سراسر جهان گسترش یافته است و حضور جهانی آن همچنان در حال گسترش است. آنها کشورها را به چهار سطح S، A، B و C طبقه‌بندی می‌کنند که اولویت‌های استراتژیک به ترتیب نزولی کاهش می‌یابند.

مشابه تلاش‌های اولیه‌ی توتیائو برای بین‌المللی‌سازی، تیک‌تاک کشورهای توسعه‌یافته را به عنوان یک حوزه‌ی کلیدی تمرکز هدف قرار داده است. هنگامی که یک محصول فرهنگی یک مرکز کلیدی را فتح می‌کند، می‌تواند به مناطق دیگر گسترش یابد، که نوعی کاهش ابعاد فرهنگی است. (دویین نیز این استراتژی را در چین اجرا کرد و از شهرهای درجه یک و دو شروع کرد.)

منابع آگاه به من گفتند که در بودجه تبلیغات جهانی، کشورهای توسعه‌یافته‌ای مانند ایالات متحده، بریتانیا، آلمان و ژاپن سهم عمده را به خود اختصاص داده‌اند. هند به دلیل وسعت سرزمینش، سرمایه‌گذاری استراتژیکی در آن انجام می‌دهد؛ آمریکای لاتین و روسیه به ترتیب توسط رقبایی مانند کوایشو و لایکی (متعلق به YY) هدف قرار گرفته‌اند و سرمایه‌گذاری برای تضمین سیاست «بدون شکاف» ضروری است (روسیه در ابتدا رتبه C را داشت، اما بعداً به رتبه B ارتقا یافت).

پتانسیل کاهش ابعاد فرهنگی بسیار زیاد است. آسیای جنوب شرقی منطقه‌ای پایین‌دست فرهنگ چینی است، با این حال تیک‌تاک، تنها با مقدار کمی تبلیغات، در صدر جدول اپ استور تایلند قرار گرفت و در جدول اپ استور ویتنام و گوگل پلی مقام اول را کسب کرد. “این برنامه فوراً رشد کرد.” در خاورمیانه، تیک‌تاک فقط در عربستان سعودی و امارات متحده عربی راه‌اندازی شد و به گسترش طبیعی در کشورهای اطراف متکی بود. به عنوان مثال، در عراق، تیک‌تاک هرگز یک پنی هم خرج نکرد. با این حال، در طول همه‌گیری، کاربران فعال روزانه تیک‌تاک به 6 میلیون نفر افزایش یافت. با جمعیت اینترنت موبایل تقریباً 25 میلیون نفری عراق، نرخ نفوذ کاربر فعال روزانه آن به 24 درصد و نرخ نفوذ کاربر فعال ماهانه آن به 40 درصد رسید.

این کارمند در پایان گفت: «همه مبهوت شده بودند. بزرگترین تفاوت بین تیک تاک و کوایشو و لایکی این است که آنها بر کشورهای توسعه یافته تسلط دارند. آنها یک منبع مشترک دارند: محتوای آمریکایی به صورت جهانی عرضه می‌شود، در حالی که محتوای دوئین به شرق و جنوب شرقی آسیا عرضه می‌شود. این دو فوق‌العاده قدرتمند هستند.»

در مقابل، سفر بین‌المللی‌سازی کوایشو با فراز و نشیب‌های زیادی همراه بود. کارمندان سابق کوایشو، سیستمی به اصطلاح «مسابقه اسب‌دوانی» را توصیف می‌کنند که از مجموعه‌ای خیره‌کننده از نام‌ها در مناطق مختلف استفاده می‌کرد – کوای، اسنک ویدیو، زین (که اکنون بسته است). این تیم‌های کوچک، مانند جوانه‌های بامبو پس از بهار، در همه جا سر برآوردند و مستقل عمل کردند. رهبران مانند یک درِ گردان دست به دست می‌شدند. جدایی اخیر رهبر کیو گوانگیو (تونی)، که از دیدی آمده بود، بخشی از موج پنجم این تیم بود.

کیو در دوران تصدی خود، بر ادغام و تمرکز شرکت تمرکز کرد. آنها همچنین در نظر داشتند که آیا از الگوی تیک‌تاک پیروی کنند و نام‌های خود را متحد کنند، اما این ایده کنار گذاشته شد. اولاً، منابع مالی کوایشو به اندازه بایت‌دنس عمیق نبود؛ ثانیاً، دامنه محتوای فرامنطقه‌ای آن به اندازه تیک‌تاک قوی نبود. در حال حاضر، کوایشو فقط در بازار برزیل حضور دارد.

برای توضیح ظهور تیک تاک در کشورهای مختلف، ارزش دارد که کمی از دانش کسب و کار را معرفی کنیم. به طور کلی، تیک تاک چهار مرحله را طی می‌کند که «نقطه عطف» مهم‌ترین لحظه است.

1. مرحله اول، سرمایه‌گذاری بی‌فکرانه منابع بود. دویین ماهیت خارق‌العاده این داستان تجاری را اثبات کرد و به سادگی در سراسر جهان تکرار شد، به اصطلاح «باور ساده و پشتکار احمقانه».
2. مرحله دوم، ساخت یک اکوسیستم محتوا است. کارکنان عملیاتی، اینفلوئنسرها را از یوتیوب، اینستاگرام، پینترست و سایر پلتفرم‌ها استخدام می‌کنند. اگر رقبا 10،000 یوان هزینه می‌کنند، تیک‌تاک 20،000 یوان هزینه می‌کند. دو سر این دستگاه، کاربران و محتوا هستند. سمت رشد کاربر به طور مداوم کاربران را تأمین می‌کند و سمت محتوا به طور مداوم اینفلوئنسرها را تأمین می‌کند. این یک واکنش شیمیایی بین دو طرف ایجاد می‌کند و تجربه کاربری به صورت مارپیچی رو به بالا می‌رود.
3. مرحله سوم، نقطه عطفی را نشان می‌دهد – رسیدن به یک نقطه عطف. بایت‌دنس یک «نظریه نقطه عطف» دارد که تأکید ویژه‌ای بر «نفوذ کاربر فعال روزانه» (DAU) دارد. هرچه نفوذ کاربر فعال روزانه بیشتر باشد، ماندگاری کاربر بیشتر است. این امر به طور طبیعی نرخ ماندگاری را که قبلاً تیک‌تاک را به ستوه آورده بود و باعث قضاوت نادرست فیس‌بوک می‌شد، بهبود می‌بخشد. تجربه نشان می‌دهد که کشورها وقتی به نقطه عطف می‌رسند که نفوذ به ۲۰ تا ۳۰ درصد می‌رسد.
4. نقطه عطف، لحظه‌ای جادویی است. وقتی این نقطه فرا می‌رسد، محبوبیت اپلیکیشن در درجه اول به ارتباطات بین فردی و رشد ارگانیک متکی است. نمودار «ترافیک پولی: ارگانیک» از بخش عمدتاً پولی به بخش عمدتاً ارگانیک تغییر می‌کند و اعداد هر بار یک سطح به عقب برمی‌گردند. در سطح جهانی، ترافیک پولی در ابتدا ۷۰ تا ۸۰ درصد را تشکیل می‌داد، اما اکنون به ۲۰ تا ۳۰ درصد کاهش یافته است و «یک الگوی رشد طبیعی و سالم را تشکیل می‌دهد».
5. مرحله چهارم، برندسازی و تجاری‌سازی است.

طبقه‌بندی‌های s/a/b/c ثابت نیستند؛ هر کشور ممکن است در هر زمانی روی «آسانسور» یا «آسانسور» باشد. عوامل تعیین‌کننده پیچیده هستند. آن‌ها نه تنها به شاخص‌های سخت مانند جمعیت پایه، سرانه تولید ناخالص داخلی، نفوذ اینترنت و سقف بازار برای تبلیغات بازاریابی دیجیتال مربوط می‌شوند، بلکه ارتباط نزدیکی با عوامل نرم نیز دارند. تیک‌تاک آینه‌ای از فرهنگ‌های کشورهای مختلف است.

اندونزی که در ابتدا در دسته B قرار می‌گرفت، به دلیل میل سیری‌ناپذیر مردم آسیای جنوب شرقی به ابراز وجود، برای مدت کوتاهی به دسته A منتقل شد. نرخ ارسال تیک‌تاک در اندونزی به 10 درصد می‌رسد، در حالی که نرخ دویین در چین کمتر از 5 درصد و در ژاپن تنها 2 تا 3 درصد است. یک مقام رسمی استراتژی ملی گفت: «مردم آسیای شرقی محتاط‌تر هستند.»

کره جنوبی در ابتدا در رده A قرار داشت، اما به دلیل رشد کند فعالیت‌های روزانه، به رده C سقوط کرد و سپس برای مدت کوتاهی به رده B ارتقا یافت. یکی از کارمندان حدس زد که این ممکن است به دلیل «بیگانه‌ستیزی بیشتر کره‌ای‌ها» باشد. «ببینید، ۸۵٪ از سهم بازار کره جنوبی متعلق به سامسونگ و ال‌جی است. آنها از محصولات چینی یا اپل استفاده نمی‌کنند.» عامل دیگر این است که «کره جنوبی گزینه‌های سرگرمی بسیار زیادی دارد.»

بنابراین، تیک‌تاک، با سرعت و جیب‌های پرپولش، خندقی سهمگین برای خود ایجاد کرده است. منابع نزدیک به برنامه‌ریزی استراتژیک به من گفتند که از سال ۲۰۱۸ تا ۲۰۲۰، ذخایر عظیم نقدی تیک‌تاک عمدتاً در چهار حوزه سرمایه‌گذاری شده است: تقریباً ۵ میلیارد دلار برای بازاریابی و رشد برند، تقریباً ۲ میلیارد دلار برای یارانه‌های توسعه محتوا، تقریباً ۱.۵ تا ۲ میلیارد دلار برای هزینه‌های سرور و پهنای باند و در نهایت، هزینه‌های پرسنل. تخمین زده می‌شود که کل سرمایه‌گذاری ۱۰ میلیارد دلار بوده است. (این میزان سرمایه‌گذاری معادل ارزش‌گذاری ۱۰ شرکت یونیکورن است.)

فرد مذکور معتقد است که برای هر پلتفرمی که می‌خواهد یک محصول متقابل توسعه دهد، هزینه مهاجرت کاربران باید حداقل دو یا سه برابر شود، یا 20 تا 30 میلیارد دلار. این مبلغ برای هر بازیگر بزرگی مبلغ هنگفتی است، به اندازه‌ای که آنها را برای مدتی در هم بکشد و مردد کند.

جسارت و تمایل ژانگ ییمینگ به خرج کردن پول، به ژانگ لیدونگ نیز بستگی داشت، کسی که وقتی او در ساختمان کم‌ارتفاع AVIC بود، در طبقه پایین او می‌نشست. ژانگ لیدونگ «ماشین پول‌سازی» و «خدای ثروت» شرکت بود و با کسب درآمد از توتیائو و دویین، خزانه شرکت را غنی می‌کرد.

8.ماجراجویی سیاسی

با این حال، شادی ناشی از رشد انفجاری خیلی زود توسط یک طوفان سیاسی غرق شد.

در سال ۲۰۱۶، اتحادیه اروپا قانون عمومی حفاظت از داده‌ها (GDPR) را تصویب کرد. این قانون به عنوان سختگیرانه‌ترین قانون تاریخ تفسیر شد و حداکثر جریمه آن ۴٪ از گردش مالی سالانه جهانی یا ۲۰ میلیون یورو بود. از ابتدای اجرای GDPR، مقامات فیس‌بوک را هدف قرار دادند که در سال ۲۰۱۸، ۱۰ میلیون یورو جریمه شد. تصویب و اجرای GDPR آگاهی از حریم خصوصی شخصی در کشورهای مختلف را افزایش داد و تحت نظارت فزاینده، شبکه‌های داده جهانی شروع به تکه‌تکه شدن کردند و از حالت به هم پیوسته خارج شدند.

با کاهش رشد اقتصادی غرب و افزایش پوپولیسم، حمایت‌گرایی محلی در حال رواج یافتن است. تیک‌تاک همچنین با اولین موج سانسور سیاسی مواجه شده است.

در پایان سال ۲۰۱۹، ترامپ، رئیس جمهور وقت آمریکا، از شرکت بایت‌دنس به خاطر خرید Musical.ly انتقاد کرد و مدعی شد که این شرکت گزارشی در این مورد به کمیته سرمایه‌گذاری خارجی در ایالات متحده ارائه نکرده است. در واکنش به این اقدام، ژانگ ییمینگ چند ماه در ایالات متحده ماند.

در واقع، ژانگ ییمینگ، حتی قبل از وقوع طوفان سیاسی، وضعیت را از قبل تشخیص داده بود . برای جلوگیری از خطرات داده‌ها، «بومی‌سازی» خارج از کشور تیک‌تاک به طور منظم آغاز شد. یکی از افراد داخلی تیک‌تاک به من گفت که در اوایل سال ۲۰۱۹، بایت‌دنس شروع به ارزیابی داخلی خطرات انزوا و تدوین برنامه‌های احتمالی کرد؛ از سه‌ماهه سوم، «بومی‌سازی» رسماً آغاز شد. این کمپین چیزی فراتر از یک تغییر فناوری ساده بود؛ شامل بررسی، عملیات، سرورها و پرسنل فنی محصول می‌شد، فرآیندی پیچیده که بیش از یک سال به طول انجامید.

در مواجهه با این مهاجرت خاموش، شغل افراد درگیر به شدت تحت تأثیر قرار گرفت. موج اول، داوران بودند. کارمندان سابق ByteDance گفتند که تیمی متشکل از بیش از ۳۰۰ نفر اخراج شدند. به این کارمندان، که بسیاری از آنها متخصصان دوزبانه و متخصص در زبان‌های اقلیت بودند، اجازه انتقال داده شد، اما به دلیل محدودیت‌های شغلی، شانس موفقیت آنها بسیار کم بود.

در سه ماهه اول سال ۲۰۲۰، همزمان با شیوع جهانی بیماری همه‌گیر، تیک‌تاک موج دوم جابجایی کارکنان عملیاتی را آغاز کرد. مسئولیت‌های آنها شامل جستجوی اینفلوئنسرها و مدیریت سبک محتوا بود. در عرض یک شب، قدرت در بسیاری از مناطق از چین به خارج از کشور منتقل شد. به عنوان مثال، تیم عملیاتی اروپا تقریباً منحل شد و برخی از آنها موقعیت‌های خود را منتقل کردند یا آنجا را ترک کردند. تنها در مناطقی که با خطرات ژئوپلیتیکی مرتبط نبودند، مانند آسیای جنوب شرقی، به عملیات اجازه داده شد که در چین باقی بمانند.

در میان کسانی که آنجا را ترک کردند، کسانی بودند که کمک‌های قابل توجهی کرده بودند. دو کارمند Musical.ly در TikTok ادغام شدند و اکنون مسئول عملیات اروپای غربی و مرکزی بودند. ریچ واتورث، مدیر کل اروپایی TikTok، به آنها دستور داد که ظرف یک هفته کار خود را به تیم اروپایی تحویل دهند. کسی که با آنها کار می‌کرد گفت: «این دو زن به شدت آزرده خاطر بودند. ما سه یا چهار سال اینجا خیلی سخت کار کرده‌ایم و شما از ما خواستید که همه چیز را در عرض یک هفته تحویل دهیم، حتی کل تیم را از هم جدا کردیم.» بعداً، این دو نقش‌های خود را تغییر دادند، یکی در بازی‌ها و دیگری در کارهای خیریه کار کرد.

پس از تکمیل فشرده دو موج اول «بومی‌سازی»، همه‌گیری در ایالات متحده شدت گرفت. حدود مارس ۲۰۲۰، ژانگ ییمینگ، از دفتر مدیرعامل، و لیو ژن با یک پرواز چارتر به چین بازگشتند. در آن زمان، ژانگ ییمینگ به یک غول فناوری مشهور جهانی تبدیل شده بود و هر حرکت او تیتر خبرها می‌شد. او وارد قرنطینه شد، در یک هتل منزوی شد و در بحبوحه آشفتگی، شرکت را از طریق ویدئو کنفرانس هدایت کرد.

ژانگ ییمینگ پس از بازگشت به چین، به سرعت اقدامات بیشتری انجام داد. در ماه مه همان سال، بایت‌دنس از انتصاب یک فرد برجسته خبر داد که باعث جنجال در محافل فناوری چین و آمریکا شد. کوین مایر اولین آمریکایی بود که در بایت‌دنس به مقام ارشد رسید و نه تنها به عنوان مدیر ارشد عملیات، بلکه به عنوان مدیرعامل تیک‌تاک نیز فعالیت کرد. این انتصاب از اول ژوئن لازم‌الاجرا شد. میراث مایر در دیزنی ساخته شد. در قلمرو میکی موس، او رهبری خریدهای بزرگی مانند پیکسار انیمیشن و مارول را بر عهده داشت و سرویس استریم دیزنی پلاس را راه‌اندازی کرد و به موفقیت چشمگیری دست یافت. ژانگ ییمینگ امیدوار بود که هویت آمریکایی و نفوذ محلی او به بایت‌دنس کمک کند تا در شبکه پیچیده نفوذ آمریکا حرکت کند.

در همین حال، مرحله «بومی‌سازی» با انتقال سرورها وارد مرحله سوم خود شده است. به نظر می‌رسد دولت ترامپ از قبل تیک‌تاک را به عنوان مانعی برای انتخاب مجدد خود در نظر گرفته است و طوفان سیاسی در حال شدت گرفتن است.

یکی از شرکت‌کنندگان در جلسات دوهفته‌ای تیک‌تاک، ژو ونجیا، مسئول فناوری الگوریتم، را به یاد می‌آورد که گفته بود: «دو ماه طول می‌کشد تا کد الگوریتم را اصلاح کنیم.» ژانگ ییمینگ نمی‌توانست صبر کند. پاسخ مثبت بود. موج چهارم و آخر مهاجرت، محصول و پرسنل فنی را هدف قرار داد. مدیران تیک‌تاک، از جمله ژو ونجیا، به سنگاپور منتقل شدند.

سال ۲۰۲۰ سال شکست‌های سیاسی برای ByteDance بود. این بیماری همه‌گیر هم باعث افزایش رشد TikTok شد و هم آن را از هم پاشید. حتی قبل از فروکش کردن آشفتگی در ایالات متحده ، یک کشور دیگر در رده S، هند، سقوط کرد. درست در ماه ژوئن، پس از روی کار آمدن مایر، دولت هند ممنوعیتی را صادر کرد.

ظرف چند روز پس از حادثه، مایر جلسه‌ای با حضور همه کارکنان تشکیل داد که سریع‌ترین جلسه‌ای بود که ByteDance در تاریخ خود برگزار کرده بود. در کمتر از پنج دقیقه، مایر به همه اطمینان داد که نگران نباشند و گفت که تیم هندی به طور فعال در حال برقراری ارتباط است و اوضاع هنوز تحت کنترل نیست. با این حال، او از قول خود عدول کرد.

نکته جالب این است که دومین اپلیکیشن ویدیوی کوتاه در هند، Snack Video متعلق به شرکت Kuaishou است. با ممنوعیت TikTok، داده‌های آن به سرعت افزایش یافته و کاربران فعال روزانه آن از ۱۵۰ میلیون نفر فراتر رفته است؛ اما این شادی زیاد دوام نیاورد، زیرا پنج ماه بعد در هند نیز ممنوع شد.

در ایالات متحده، وضعیت ناپایدار تیک تاک به شدت رو به وخامت گذاشت. در ژوئیه ۲۰۲۰، مقامات ارشد دولت ایالات متحده تهدید به ممنوعیت تیک تاک کردند. در ماه اوت، ترامپ یک اولتیماتوم ۴۵ روزه صادر کرد و به تیک تاک دستور داد تا فعالیت‌های خود در ایالات متحده را واگذار کند یا با تعطیلی مواجه شود. ژانگ ییمینگ مجبور شد برای فروش با شرکای بالقوه از جمله شرکت‌های بزرگی مانند مایکروسافت، اوراکل و والمارت و همچنین سرمایه‌گذاران آمریکایی بایت دنس مذاکره کند. در حالی که ژانگ ییمینگ ظاهراً در مذاکرات جدایی شرکت داشت، مخفیانه معتقد بود که این بازی جهانی یک کل واحد است.

کمتر از سه ماه پس از تصدی سمتش، مایر ناگهان جدایی خود را اعلام کرد. گمانه‌زنی‌ها در داخل شرکت بالا گرفت و برخی اظهار داشتند که او قصد دارد با سهامداران برای فروش عملیات تیک‌تاک در ایالات متحده، ظاهراً به نفع خودش، همکاری کند. برخی دیگر ادعا کردند که او فاقد مهارت‌های لازم است و صرفاً “مرعوب” شده است. ونسا پاپاس، مدیر کل آمریکای شمالی تیک‌تاک، مدیرعامل موقت شد.

در این دوره، سه کلمه رایج که همه در شرکت استفاده می‌کردند عبارت بودند از: ژئوپلیتیک، رویارویی چین و آمریکا و فورس ماژور. در واقعیت، ۹۹.۹٪ از مردم هیچ ایده‌ای نداشتند که شرکت چه وضعیتی را پشت سر می‌گذارد، چه برسد به سرنوشت خودشان. مدیران میانی و ارشد ناآگاه سعی می‌کردند با گفتن «تمام تلاش خود را بکنید و بقیه را به سرنوشت بسپارید» کارمندان ناآگاه را آرام کنند.

ژو جون، «شاعر اینترنت» و اکنون رئیس استراتژی در ByteDance، سخنرانی‌ای ایراد کرد: «در این دوران دیوارهای بلند، ماموریت تیک‌تاک ساختن پل‌هایی است تا مردم در سراسر جهان بتوانند با یکدیگر ارتباط برقرار کنند و از آن لذت ببرند.» این سخنرانی پرشور، الهام‌بخش گروهی از مردم شد.

اوضاع آشفته آمریکا در نهایت با شکست ترامپ در انتخابات آرام شد. یکی از افراد ارشد صنعت که از نزدیک اوضاع را دنبال می‌کرد، گفت: «چه احساسی داشتم؟ من بی‌حرکت آنجا دراز کشیده بودم و احساس می‌کردم که آنها قرار است «بمیرند» و سپس آنها مردند.» یک اشتباه می‌توانست دارایی‌های بایت‌دنس در آمریکا را از بین ببرد. مذاکرات ژانگ ییمینگ عملاً زمان را طولانی کرد و به او اجازه داد تا از انتخابات آمریکا جان سالم به در ببرد. پس از مراسم تحلیف رئیس جمهور بایدن، او ممنوعیت را لغو کرد و از فاجعه برای بایت‌دنس جلوگیری کرد.

او معتقد است که این حادثه بسیار چالش برانگیزتر از مبارزات قبلی ByteDance در چین برای “گریز از غول‌ها” است. این شرکت به راحتی از میان غول‌ها عبور کرده، بدون اینکه از هیچ‌کدام جانبداری کند، با آنها ارتباط برقرار کرده و در هنر بازی با هر دو طرف استاد شده است. در حادثه TikTok، ByteDance با موقعیتی منفعل‌تر روبرو است و رقیب بسیار بزرگ‌تری برای مقابله دارد. “مثل برگی است که در اقیانوس شناور است.” این شخص آن را با ماشینی که وارد کوچه‌ای باریک در پکن می‌شود مقایسه کرد و همه را شگفت‌زده کرد: “یک بار از آنجا عبور کرد، این بار وارد شد و سپس دوباره بیرون آمد.”

دولت‌ها در سراسر جهان رویکردهای متفاوتی نسبت به امنیت داده‌ها دارند. برای جلوگیری از ریسک بیش از حد، ByteDance یک مکانیسم جداسازی فوق‌العاده سختگیرانه را پیاده‌سازی کرده است. به گفته کارشناسان حقوقی آشنا با این موضوع، اصل کلی برای داده‌های حساس مانند حساب‌های شخصی، آدرس‌ها، کارت‌های تأمین اجتماعی و سوابق هزینه‌ها این است که “داده‌های چینی در چین و داده‌های خارج از کشور در خارج از کشور باقی می‌مانند.” TikTok دارای مراکز داده در ایالات متحده، اروپا، سنگاپور و سایر کشورها است. تصمیم در مورد اینکه داده‌ها به کدام مرکز داده در مکان‌های مختلف در سراسر جهان جریان یابد، ابتدا بر اساس قانون و سپس بر اساس نزدیکی است. به عنوان مثال، در وضعیت منحصر به فرد ایالات متحده، حتی اگر سایر مراکز داده از نظر جغرافیایی مزیت بیشتری داشته باشند، داده‌ها فراتر از مرزهای ایالات متحده جریان نخواهند یافت.

«این یک پروژه عظیم است.» یکی از افراد نزدیک به مدیریت ارشد ByteDance گفت که این شرکت هزینه زیادی را برای بهبود این امر صرف کرده است، داده‌ها را در تمام سطوح ایزوله کرده، داده‌ها را رمزگذاری کرده و مکانیسم‌های تأیید بسیار پیچیده‌ای را طراحی کرده است تا افرادی با مجوزهای مختلف «بتوانند بدون اینکه بتوانند داده‌ها را ببینند، از کار پشتیبانی کنند».

بایت‌دنس همچنین به محلی‌ترین شرکت فناوری چینی تبدیل شده است. یکی از کارمندان اظهار داشت: «هیچ شرکت اینترنتی دیگری در چین نمی‌تواند تا این حد به عملیات محلی متکی باشد.» حتی دفتر میانی که به شدت به دفتر مرکزی متکی است، باید محلی شود. به عنوان مثال، استخدام دفتر میانی رشد کاربر که کلید رشد است، در خارج از کشور دشوار است. با این حال، ایالات متحده، بریتانیا، ژاپن، برزیل و آلمان همگی تیم‌های استراتژی رشد دارند. در برخی بازارها، دوره‌ای از رقابت بین این دو تیم وجود داشت.

هدف از این کار رقابت نیست، بلکه جایگزینی آموزش با رقابت است و به چینی‌ها اجازه می‌دهد تا به رشد افراد محلی کمک کنند. این دردناک‌ترین بخش ماجرا است. تیم چینی بازار را گسترش می‌دهد و روش‌های جدیدی را جمع‌آوری می‌کند، سپس شخصاً تیم‌های محلی را جذب می‌کند و مهارت‌های آنها را به آنها منتقل می‌کند. آنها به وضوح می‌دانند که نتیجه این کار «یک مشت تصادفی استاد را می‌کشد» خواهد بود. یکی از شاهدان عینی گفت: «ما هر روز نگران این هستیم که آیا این اتفاق برای ما هم خواهد افتاد یا نه، اما این یک نفوذ تدریجی است.»

کارمندان چینی شکایت داشتند: «آنها خیلی کمتر از چینی‌ها سخت‌کوش هستند. برنامه کاری عمومی ۹۶۵ است (ساعت ۹ صبح کار را شروع می‌کنند و ساعت ۶ عصر از کار خارج می‌شوند، ۵ روز در هفته کار می‌کنند). ما کارهایی را انجام می‌دهیم که افراد محلی انجام نمی‌دهند. اگر آنها به دردسر بیفتند، باید گندکاری‌ها را درست کنیم.» و حالا، «تیک‌تاک اساساً در چین نیرو جذب نمی‌کند. فقط افرادی را در چین جذب می‌کند که نمی‌توانند در خارج از کشور استخدام شوند.»

جهانی شدن، فرصت‌های شغلی چینی‌ها را تحت فشار قرار داده است. فشار عظیم «بومی‌سازی»، شهروندان چینی را با سه گزینه برای پیوستن به تلاش‌های بین‌المللی‌سازی ByteDance روبرو کرده است. یک گزینه، تغییر محل اقامت دائم آنها به مکانی مانند سنگاپور یا لس‌آنجلس است که امکان دسترسی به داده‌های محلی را فراهم می‌کند. گزینه دوم، اخذ گرین کارت ایالات متحده و دسترسی به داده‌های محلی از طریق VPN، البته با مجوزهای محدود، است. گزینه سوم، نقل مکان از یک بخش اصلی با داده‌های فشرده به مکانی با داده‌های کمتر فشرده و دورتر از مرکز تصمیم‌گیری است.

پس از پشت سر گذاشتن ماجراجویی سیاسی، اگرچه می‌دانستند که بومی‌سازی مسیر درست و تنها راه پیش رو است، اما همچنان غمگین‌ترین افراد این ناوگان بودند. خیلی زود، غمگین‌ترین افراد از کشتی پیاده شدند.

9.ناوگان روی امواج

ژانگ ییمینگ پس از فرار از یک و پی بردن به اینکه انتصاب مایر اشتباه بوده است، ناوگان جهانی خود را بیشتر مورد بررسی قرار داد. ساختار سازمانی موضوعی ظریف است و سوسوی نور پشت لنز، معیاری از طبیعت انسان است.

پس از ماه مه ۲۰۲۱، مدیران ارشد تیک‌تاک نه ژانگ نان یا ژو جون که چینی هستند و نه ماریسا مایر یا پاپاس که آمریکایی هستند، بودند. ژانگ ییمینگ، ژو شوزی را که ترکیبی از تبار چینی با شهروندی سنگاپور، سابقه زندگی در بریتانیا و ایالات متحده و چهره‌ای خوش‌قیافه و صمیمی آسیایی است، برای سمت مدیر کل تیک‌تاک انتخاب کرد. بسیاری از کارمندان به من گفتند که این نتیجه بررسی دقیق و یک «تعادل» جامع بوده است. «ما تعادلی بین غرب و چین پیدا کردیم.» 

ژو شوزی پس از ورود، در یک جلسه عمومی سخنرانی کرد. ظاهر جذاب و پیشینه ممتاز او همه را مجذوب خود کرد. کارمندانی که در جلسه حضور نداشتند، ویدیو را تماشا کردند و اظهار نظر کردند: “خیلی خوش تیپ”، “ظاهر او شگفت انگیز است” و “عکس پروفایل من را بزرگ کنید. ” یکی از کارمندان گفت: “شوزی عالی است.”

بعضی از کارمندان شانه‌هایشان را بالا انداختند و گفتند که او فقط مزخرف می‌گوید. «من قبلاً سه بار این را شنیده‌ام.»

داستان همیشه به این شکل است: تحصیل در سنگاپور، پیوستن به ارتش و تحصیل در دانشگاه در بریتانیا؛ ملاقات اتفاقی با یوری میلنر، مدیرعامل مشهور روسی؛ پنج سال کار در DST، سرمایه‌گذاری در شرکت‌های چینی مانند شیائومی، دیدی و علی‌بابا؛ سپس دریافت پیشنهاد از دانشکده بازرگانی هاروارد، بازگشت به دانشگاه علیرغم التماس‌های یوری. یوری در این مدت در معاملات بزرگ و مورد علاقه‌اش سرمایه‌گذاری کرد و ژانگ ییمینگ هم حسادت و هم پشیمانی خود را ابراز کرد. او با اشاره به نحوه آشنایی‌اش با ژانگ ییمینگ گفت: «کمی ورسای، اما آزاردهنده نیست.» این سخنرانی همچنین شامل چند لحظه شخصی در مورد ملاقات با شریک زندگی‌اش بود تا محبوبیتش را افزایش دهد.

ژو شوزی در رأس هرم ناوگان، فرمانروایی می‌کرد. او به عنوان سکاندار، دو نفر از مهمترین افسران خود را فرماندهی می‌کرد: ژو ونجیا، تبعه چین، و پاپاس، آمریکایی. ژو رهبری توسعه محصول را بر عهده داشت، در حالی که پاپاس بر مدیران کل منطقه‌ای (GMs) نظارت داشت و دومی بر عملیات محلی تمرکز داشت.

به بیان شهودی‌تر، ژو ونجیا مسئول اکثر چینی‌ها و پاپاس مسئول اکثر خارجی‌ها است؛ ژو شوزی بالاتر از هر دوی آنهاست و با رفتار شیک و متنوع خود، چینی‌ها و خارجی‌ها را کنترل و متعادل می‌کند.

بیایید ابتدا به نیمه چپ این نقشه ناوگان نگاهی بیندازیم.

ژو ونجیا، مردی برنزه با عینک فریم مشکی، کارمند باسابقه‌ی بایت‌دنس است. او در ابتدا به یانگ ژنیوان، رئیس پلتفرم الگوریتم توصیه، گزارش می‌داد و بر Data IES (انجمن سرگرمی‌های تعاملی) نظارت داشت. این مدیر ارشد فنی، تحت تأثیر فرهنگ بایت‌دنس، حال و هوای مشابهی با ژانگ ییمینگ دارد. در یک جلسه‌ی اشتراک‌گذاری داخلی، او یک بار گفت که نمی‌تواند رانندگی کند، زیرا معتقد بود که این کار اتلاف وقت است. او با تاکسی به محل کار می‌رفت و برمی‌گشت. روز به روز، در طول یک ساعت و نیم رفت و آمد، ژو ونجیا در صندلی عقب تاکسی می‌نشست و رساله‌ی دکترای خود را با دقت بررسی می‌کرد. او هر دو هفته یک بار، یک رساله‌ی دکترای با کیفیت بالا را به پایان می‌رساند. در مقایسه با ادبیات، رساله‌ی دکترا سیستماتیک‌تر و قابل فهم‌تر است، اغلب بیش از ۱۰۰ صفحه دارد و کاملاً به زبان انگلیسی نوشته شده است.

در نردبان مدیریتی بایت‌دنس، تیک‌تاک بود که به او اجازه داد گامی بزرگ به جلو بردارد. زمانی که تیک‌تاک از موفقیت فاصله زیادی داشت، ژو ونجیا، به عنوان یک کارمند میانی، تیمی را برای کار بر روی الگوریتم توصیه هدایت کرد و به رشدی “تا دندان مسلح” دست یافت. هنگامی که کاربران فعال روزانه تیک‌تاک از ۱۰۰ میلیون نفر فراتر رفت، او بالاترین جایزه عملکرد بایت‌دنس، “O” (برجسته) را دریافت کرد. فقط کسانی که سهم برجسته‌ای در شرکت داشته‌اند و نادر هستند می‌توانند این افتخار را دریافت کنند. گفته می‌شود که پاداش پایان سال را می‌توان به مدت ۱۰۰ ماه دریافت کرد – بسیاری از همکاران به این موضوع اشاره کردند و فکر می‌کردند که مبلغ گزافی خواهد بود. سپس، ژو ونجیا ابتکار عمل را به دست گرفت و داوطلب شد تا به محصول جدید منتقل شود و مدیرعامل توتیائو شد. همه می‌دانند که رشد توتیائو مدت‌ها راکد بوده است و ظهور تیک‌تاک حتی توتیائو را به طور معکوس فرسایش داد. اما از طریق این بستر آموزشی، ژو ونجیا از یک فرد ساده مسئول الگوریتم‌های توصیه به رهبری با قابلیت‌های محصول و فنی تبدیل شد. در فوریه 2021، ژو ونجیا با یک رنگ موی افسانه‌ای به تیک تاک نقل مکان کرد.

با پایین آمدن در یک سطح، چندین فرد کلیدی از طریق خطوط ممتد یا نقطه‌چین به ژو ونجیا گزارش می‌دهند:

• لیانگ یومینگ، مدیر تحقیق و توسعه (که قبلاً رئیس تیم داده‌ها و تبلیغات Hulu چین بود) از طریق یک خط ممتد به هونگ دینگکون، رئیس مرکز مهندسی ByteDance و از طریق یک خط نقطه‌چین به ژو ونجیا گزارش می‌دهد.
• شو جی، که مسئول الگوریتم پیشنهاد است، مستقیماً به ژو ونجیا گزارش می‌دهد.
• مدیر محصول، تان سیکی (که قبلاً برای هووبی و شیائوهونگشو کار می‌کرد) است که به ژو ونجیا گزارش می‌دهد.
• وانگ لودینگ، که مسئول محتوا و سبک است، مستقیماً به ژو ونجیا گزارش می‌دهد.
• وانگ یینگ‌لی، مسئول پخش زنده (که کسب‌وکاری راه‌اندازی کرده و در اسنپ‌چت کار می‌کند)، از طریق یک خط ممتد به هان شانگیو، مسئول پلتفرم میانی پخش زنده بایت‌دنس، و از طریق یک خط نقطه‌چین به ژو ونجیا گزارش می‌دهد.
• لیو هانیو، رئیس بخش رشد (که قبلاً برای بایدو و تنسنت کار می‌کرد)، از طریق یک خط ممتد به ژائو چی، رئیس پلتفرم رشد کاربران بایت‌دنس، و از طریق یک خط نقطه‌چین به ژو ونجیا گزارش می‌دهد.

 

در دوران تصدی ژو جون، تیک‌تاک دو رهبر محصول بسیار مورد احترام داشت: آدام وانگ و سیکی تان. آدام وانگ پیش از این بر استراتژی تیک‌تاک، از جمله استراتژی‌های خاص کشور و محصولات عملیاتی (درک محتوا و سبک بصری) نظارت داشت؛ سیکی تان بر ویژگی‌های محصول نظارت داشت.

بایت‌دنس شرکتی است که مشتاق حمایت از جوانان است و وانگ و تان نمونه بارز این گروه جمعیتی را به تصویر می‌کشند: متولد دهه ۱۹۹۰، برندگان سیستم آموزشی، فارغ‌التحصیلان از دانشگاه‌های معتبر، باهوش و کاردان؛ و از همه مهم‌تر، صادق و متعهد به شرکت. آنها همچنین نسبتاً مطیع هستند.

وانگ یینگ‌لی به تنهایی یک تیم مدیریت محصول «ملی» متشکل از بیش از ده نفر را تشکیل داد که به عنوان یک پل عمل می‌کردند. این افراد در منطقه چین و مراکز منطقه‌ای مدیریت محصول فعالیت می‌کردند و ضمن هدایت اهداف تجاری، اختلافات و احساسات را هدایت می‌کردند. با این حال، این تیم، مانند یک انتقال قدرت میانی از چین به خارج از کشور، فقط در زمان ورود ژو ونجیا به صورت اسمی وجود داشت. در حال حاضر، وانگ یینگ‌لی بر پخش زنده تیک‌تاک نظارت دارد، در حالی که وانگ شودینگ مسئولیت‌های عملیاتی باقی مانده محصول (درک محتوا و سبک بصری) را بر عهده دارد.

بیایید به نیمه سمت راست نمودار نگاه کنیم.

پاپاس، با موهای کوتاه بلوند، قدبلند و با ابهت است. «هاله او باعث می‌شود فکر کنید یک ستاره هالیوود است.» او با شخصیت قوی و رویکرد دقیقش، یکی از معدود مدیران آمریکایی است که به اندازه کافی سخت‌کوش است تا واقعیت تلخ برنامه کاری ۹۹۶ در شرکت‌های چینی را تحمل کند. بایت‌دنس او ​​را از یوتیوب استخدام کرد.

کارمندان شبی را در آمریکا به یاد می‌آورند که دفتر عظیم طبقه اول، که می‌توانست یک یا دویست نفر را در خود جای دهد، کاملاً خالی بود. در نهایت، فقط کارمند چینی، پاپاس، و نگهبان امنیتی در دفتر خالی ماندند. تنها کارمند چینی با تاسف گفت: «تقریباً هفت یا هشت روز اوضاع به همین منوال بود، حدود ساعت ۹ یا ۱۰ شب از کار مرخصی می‌گرفتند و رهبری امور را بر عهده داشتند. آمریکایی‌ها واقعاً به حال و هوای رئیس اهمیت نمی‌دهند. حتی یک مدیر کل هم آنجا را ترک نکرد، اما همه افراد زیردستشان آنجا را ترک کردند.»

تحت نظر پاپاس، بیشتر افرادی که به او گزارش می‌دهند، مدیران کل محلی هستند که صلاحیت قضایی محلی دارند:

• پاپاس به عنوان مدیر کل آمریکای شمالی فعالیت می‌کند.
• ریچ واتورث، مدیر کل اروپا (به جز اروپای شرقی)، مرد سفیدپوست تنومندی است که عینکی با فریم مشکی به چشم دارد. او در پایان سال ۲۰۲۰ نامه‌ای سرگشاده در روزنامه ایونینگ استاندارد بریتانیا منتشر کرد و اعلام کرد که کاربران فعال ماهانه اروپا از ۱۰۰ میلیون نفر فراتر رفته است.
• مدیر کل استرالیا، لی هانتر است که بیش از یک دهه به عنوان مدیر برند جهانی یوتیوب در گوگل کار کرده و همچنین مدیرعامل شرکتی بوده که در بورس اوراق بهادار استرالیا فهرست شده است.
• مدیر کل ژاپن، یوئیچی ساتو، یک ژاپنی است که سال‌ها در گوگل و یاهو کار کرده و یک فرد باتجربه است که شاهد تغییرات در بازاریابی ژاپن بوده است.
• چی شیانگ‌چیان، مدیر کل اروپای شرقی، یکی از معدود مدیران ارشد چینی است که تجربه کار در روسیه را دارد و سابقاً رئیس رسانه فرهنگی علی‌بابا در روسیه بوده است.…

در صدر ناوگان تیک تاک، یک استثنای قابل توجه قرار دارد: اریش اندرسن. اندرسن یک آمریکایی، سفیدمو و بالای ۵۰ سال سن دارد. او به عنوان مشاور عمومی جهانی بایت دنس، بر امور حقوقی، روابط دولتی و روابط عمومی نظارت دارد. در واقع، او بخش زیادی از قدرتی را که لیو ژن (که در ماه مه ۲۰۲۰ شرکت را ترک کرد) به ارث برده است. اندرسن در هاله‌ای از ابهام قرار دارد. یکی از کارمندان با اشاره به نام او به من گفت: «او به ژانگ ییمینگ دسترسی مستقیم دارد.»

در بایت‌دنس، استعدادهای اندرسن بلافاصله شکوفا نشد. با این حال، به لطف آشفتگی‌های سیاسی، او به بایت‌دنس در شکایت از دولت ایالات متحده کمک کرد و اعتماد ژانگ ییمینگ را به دست آورد. اندرسن پیش از این در مایکروسافت کار می‌کرد و از یک کارمند حقوقی به یک مقام ارشد به عنوان مشاور ارشد . کسانی که او را می‌شناسند، اندرسن را که در نیویورک مستقر است، به عنوان یک رهبر فرمانده اما مهربان توصیف می‌کنند که کارمندانش را درک و تشویق می‌کند. در مقایسه با لیو ژن، او تجربه بیشتری با دیدگاه جهانی دارد – او قبلاً به شرکت‌های آمریکایی کمک کرده بود تا وارد بازار چین شوند و اکنون به شرکت‌های چینی کمک می‌کند تا در بازار ایالات متحده گسترش یابند. او می‌تواند به عنوان یک وزنه تعادل برای ناوگان در هنگام عبور از طوفان عمل کند.

بلیک چندلی، رئیس بخش تجاری تیک‌تاک، و رولند کلوتیه، مدیر ارشد فروش، نیز به ژو شوزی گزارش می‌دهند. قبل از سال ۲۰۲۱، تیک‌تاک بر معیارهای تجاری مانند حجم تبلیغات تأکید نمی‌کرد و صرفاً بر رشد تمرکز داشت. از سال ۲۰۲۱، تیک‌تاک تلاش‌های خود برای کسب درآمد را تسریع کرده است و نقش چندلی را به طور فزاینده‌ای حیاتی کرده است. تیم فروش جهانی او با ارتش ژانگ لیدونگ در عملیات چین بایت‌دنس قابل مقایسه است.

در این ساختار پیچیده، بایت با نیت خیر، سازوکارهای اضافی را برای ایجاد تعادل در طبیعت انسان و سرعت بخشیدن به عملکرد این ناوگان غول‌پیکر، تعبیه کرده است.

در دو سال گذشته، بایت‌دنس بر یک سیستم گزارش‌دهی دوخطی، هم مجازی و هم واقعی، تأکید داشته است. حفظ تعادل بین دفتر میانی و هر خط کسب‌وکار بسیار مهم است. به عنوان مثال، رئیس رشد اروپا در دفتر میانی رشد کاربر، از طریق یک خط واقعی به ژائو کی، رئیس دفتر میانی رشد کاربر، و از طریق یک خط نقطه‌چین به ریچ واتروورث، مدیر کل اروپا، گزارش می‌دهد. این رویکرد «به ریچ حس امنیت می‌دهد».

یک تحلیلگر که در مورد تیک تاک تحقیق کرده است، گفت که جوهره مدیریت جهانی بایت دنس «کنترل و آزادسازی» است. به عنوان مثال، در هند، تیک تاک اساساً به هر زبان اقلیتی راه اندازی شده است. این چیزی است که فقط افراد محلی می‌توانند انجام دهند – این کار هم به تحمل سازمانی و هم به توانایی اصلاح اشتباهات نیاز دارد.

روند PMO (دفتر مدیریت پروژه) طی دو سال گذشته ByteDance را نیز فرا گرفته است. گسترش سریع این شرکت منجر به ظهور دیوارهای بین بخشی و ارتباطات ضعیف شده است. PMOها یک اقدام متقابل هستند. مدیران پروژه در پروژه‌های خاص خدمت می‌کنند، برنامه‌ریزی و زمان‌بندی پروژه را مدیریت می‌کنند و در مواقع اضطراری به عنوان “آتش‌نشان” عمل می‌کنند. آنها مانند موتورهای کوچک در یک ناوگان، روان‌کننده موتور اصلی هستند. پس از ورود ژو ونجیا، او یک بخش PMO (دفتر مدیریت پروژه) تأسیس کرد و بیش از 20 تیم پروژه تشکیل داد.

دفاتر مدیریت پروژه (PMO) با انعطاف‌پذیری، عملیات تجاری را توانمند می‌سازند. در آوریل ۲۰۲۱، کوایشو با توزیع بودجه، رشد چشمگیری در خارج از کشور را تجربه کرد. تیک‌تاک (TikTok) یک پلتفرم اختصاصی برای مقابله با کوایشو و پشتیبانی از پلتفرم رشد کاربران آن ایجاد کرد. آنها رتبه‌بندی‌های جهانی را رصد کردند و سرمایه‌گذاری زیادی در اجرای دستورالعمل «مهار نمودار» خود انجام دادند. تیک‌تاک به تدریج دست بالا را به دست آورد.

با این حال، بسیاری از مدیران به ظاهر قدرتمند در این ناوگان، در واقع اختیارات محدودی دارند. کسانی که واقعاً زمام قدرت را در دست دارند، دائماً حس مرموزی از امنیت را حفظ می‌کنند. این شرکت یک سلسله مراتب اطلاعاتی ایجاد کرده است.

مدیران کل، که ظاهراً کنترل انحصاری یک منطقه را در دست دارند، حق بررسی طبقه‌بندی s/a/b/c حوزه قضایی خود را ندارند، به خصوص وقتی که پایین‌ترین سطح b/c/other باشد . علاوه بر این، شرکت به آنها اطلاع نمی‌دهد که چه مقدار بودجه به کشورهای دیگر اختصاص می‌دهد. این امر باعث عدم تعادل داخلی می‌شود و مدیریت را مختل می‌کند. ByteDance در حال رفع موانع برای اطمینان از عملیات روان است، در حالی که همزمان آنها را تقویت می‌کند و قدرت را در دست اقلیت بسیار کمی قرار می‌دهد.

11.پیراهن‌های چهارخانه، کیک‌های ماه و نوارهای کیهانی

ژو شوزی پنجمین نفری بود که سکان هدایت ناوگان دریایی را به دست گرفت. ژانگ ییمینگ همیشه می‌دانست چه زمانی افراد مناسب را در مرحله مناسب اولویت‌بندی کند.

صف طولانی از مدیران حرفه‌ای – ژو جینگ‌جین و لیو شینهوا – در سفر بین‌المللی‌سازی به او کمک کردند؛ لیو ژن شبکه اولیه او را ساخت؛ ژانگ نان و ژو جون به نوبت محصول را ساده‌سازی کردند، و به ویژه ژو جون برخی از شکاف‌های فرهنگی را پر کرد. امید اولیه این بود که از اعتبار آمریکایی مایر برای جلب رضایت دولت ایالات متحده استفاده شود، اما این نقشه به نتیجه نرسید؛ پاپاس در طول یک بحران وارد عمل شد. کارمندان مدت‌ها به رفت و آمدهای مدیریت ارشد عادت کرده بودند و آن را به عنوان “ماموریت انجام شد” تلقی می‌کردند. اکنون، کشتی در دستان ژو شوزی بود.

در ابتدا، افراد اهل کسب و کار نگران بودند که تخصص ژو محدود به امور مالی، استراتژی و سرمایه‌گذاری است و درک او از کسب و کار کم است. با این حال، پس از مدتی، آنها متوجه شدند که او «از انتظارات فراتر رفته است». علاوه بر این، هوش هیجانی ژو بالا بود. پس از ورود به ByteDance، او تغییرات ظریفی ایجاد کرد.

قابل توجه‌ترین تغییر، تنزل ناگهانی او از کت و شلوار و کراوات و رفتار شبیه مدیر ارشد مالی در شیائومی به یک پیراهن چهارخانه بود. یکی از کارمندان حتی به درستی اظهار داشت که این تغییر در ماه دوم حضورش رخ داده است. در ماه اول، شرکت انتظار داشت که او شرکت را به بازار سرمایه ببرد، همانطور که در شیائومی انجام داده بود. اما ماه بعد، ByteDance فوراً لغو و تعویق نامحدود برنامه‌های IPO خود را اعلام کرد و باعث شد که او سبک خود را تغییر دهد. “مثل یک آفتاب‌پرست”.

بسیاری از کارمندان برای جذب شدن در فرهنگ ژانگ ییمینگ، مشاهده کردند که ژو شوزی بی‌سروصدا حساب‌های توییتر و اینستاگرام خود را حذف کرد. «او سعی می‌کند از مدیران اینجا تقلید کند و با آنها هماهنگ شود.» کارفرمای سابق او، لی جون، بنیانگذار شیائومی، به خاطر رفتار پرشور و تبلیغات‌محورش شناخته می‌شد، در حالی که ژانگ ییمینگ برعکس بود. ژو شوزی این را درک می‌کرد.

او به ندرت در مورد جزئیات کسب و کار اظهار نظر می‌کند. با این حال، سال گذشته، او یک مسیر کلیدی را پیشنهاد داد: «سیاست‌زدایی». یکی از افراد نزدیک به تیک‌تاک گفت: «آن را به یک محصول صرفاً سرگرمی تبدیل کنید.»

نکته دیگری که او بارها و بارها به آن فکر می‌کرد این بود که چگونه می‌توان سازمان را بیشتر تنظیم کرد تا شوک فرهنگی را در چارچوب جهانی شدن کاهش دهد.

در میان شرکت‌های چینی، بایت‌دنس به شرکتی با پلتفرم . برخلاف شرکت‌های سخت‌افزاری مانند هواوی و شیائومی که با فرستادن شهروندان چینی به آن سوی اقیانوس‌ها و سپس پاداش دادن به آنها با حقوق‌های سخاوتمندانه، بین‌المللی می‌شوند، بایت‌دنس تعداد زیادی از افراد محلی را در محصولات محتوایی خود استخدام می‌کند که با ویژگی‌های فرهنگی و DNA منطقه‌ای عجین شده‌اند. این امر منجر به درگیری‌های فرهنگی مداوم بین چینی‌ها و خارجی‌ها شده است – حتی چند جعبه کیک ماه می‌تواند باعث اختلاف شود.

آیا باید کیک‌های ماه فقط در طول جشنواره نیمه پاییز بین کارمندان چینی توزیع شود یا باید به طور مساوی بین کارمندان در سراسر جهان توزیع شود؟

در گذشته، بایت‌دنس گزینه اول را انتخاب می‌کرد. گروهی از کارمندان خارجی از رفتار ناعادلانه شکایت داشتند. بعداً، بایت‌دنس درس عبرت گرفت و از قبل پرسشنامه‌ای ارسال کرد و به کارمندان خارجی اجازه داد داوطلبانه انتخاب کنند که آیا کیک ماه دریافت کنند یا خیر. این رویکرد بی‌عیب و نقص بود – ضمن اینکه گرمی و انعطاف‌پذیری را نیز فراهم می‌کرد. به‌طور غیرمنتظره‌ای، گروه دیگری از کارمندان، به رهبری آمریکایی‌ها، این ایده را زیر سوال بردند و گفتند: «این در مورد ترویج فرهنگ چینی است.» این شرکت بعداً آنها را راضی کرد.

مردم چین برای جمع‌گرایی ارزش قائلند و مطیع‌ترند، در حالی که آمریکایی‌ها طوری تربیت شده‌اند که برای فردگرایی ارزش قائلند و حس خودآگاهی قوی دارند. این امر تیک‌تاک را مجبور می‌کند تا گسترش خود در خارج از کشور را هدایت کند، در حالی که همزمان با فرهنگ‌ها و ارزش‌های منحصر به فرد هر کشور سازگار شود – که مورد دوم چالشی کاملاً جدید برای اکثر شرکت‌های چینی است.

برخی از کارمندان می‌گویند که کارمندان خارجی ByteDance، به ویژه آن‌هایی که در ایالات متحده هستند، معتقدند که برای TikTok کار می‌کنند، نه ByteDance. یکی از نشانه‌های این امر این است که پروفایل‌های LinkedIn آن‌ها معمولاً فقط موقعیت‌های شغلی TikTok را فهرست می‌کند و هرگز از ByteDance نامی نمی‌برد.

بنابراین، بایت‌دنس تأکید ویژه‌ای بر مدیریت پرسنل خارج از کشور خود دارد. در حالی که جلسات همه‌جانبه تیک‌تاک در چین گاهی اوقات به دلایل مختلف به تعویق می‌افتد، جلسات همه‌جانبه در ایالات متحده تضمین می‌شود که به موقع برگزار شود. بایت‌دنس همچنین پرسنل ارتباطات داخلی را در هر منطقه مستقر می‌کند. کارمندان خارج از کشور اغلب در مورد مسئولیت شرکتی، حقوق بشر، برابری جنسیتی و برابری نژادی سؤال می‌کنند و پرسنل ارتباطات باید پاسخ‌های خود را بر اساس ویژگی‌های محلی هماهنگ و اصلاح کنند. برای پرداختن به چالش‌های مدیریت جهانی، در سال ۲۰۲۰، ژانگ ییمینگ یک اصل فرهنگی جدید به آیین‌نامه رفتاری بایت‌دنس اضافه کرد: تنوع و شمول.

یک تحلیلگر ارشد در یک شرکت کارگزاری مشهور به من گفت: «تیک‌تاک نمونه‌ای عالی از جهانی شدن است. بسیاری از کاربران خارج از کشور ممکن است ندانند تیک‌تاک از کدام کشور است.»

حضور بین‌المللی بایت‌دنس فاقد دفتر مرکزی است. با وجود گزارش‌های مکرر مبنی بر اینکه آنها در حال بررسی یک دفتر مرکزی جدید هستند، هیچ کاری انجام نشده است. یکی از کارمندان اظهار داشت: «هنوز نهایی نشده است و حتی ممکن است دفتر مرکزی وجود نداشته باشد.» حتی سنگاپور – جایی که ژو شوزی، ژو ونجیا و پرسنل کلیدی تحقیق و توسعه مستقر هستند – دفتر مرکزی ندارد. مانند اثر چسب ژو شوزی، سنگاپور همچنین به عنوان مکانی برای تعادل بین تمدن‌های شرقی و غربی عمل می‌کند.

تیک تاک قدم به قدم به یک شبکه مجازی غول پیکر با گره‌های نامشخص تبدیل شده است که در سراسر جهان معلق است.

از نظر داده‌ها، تیک‌تاک زمانی سخت تلاش کرد تا به دوئین برسد. درست زمانی که نزدیک بود به آن برسد، ناگهان در هند ممنوع شد و کاربران فعال روزانه آن بیش از ۱۰۰ میلیون نفر کاهش یافت. بیش از یک سال طول کشید تا تیک‌تاک به این رکورد برسد. به گفته چندین منبع آگاه، از ابتدای سال ۲۰۲۲، کاربران فعال روزانه تیک‌تاک از ۷۰۰ میلیون نفر فراتر رفته‌اند و “نرخ رشد هنوز بسیار سریع است.” دوئین در سال گذشته به ندرت رشد داشته و حدود ۶۷۰ میلیون کاربر فعال روزانه دارد و تیک‌تاک همانطور که انتظار می‌رفت از آن پیشی گرفته است. پس از ترکیب این دو، این محصول از ۱.۳ میلیارد کاربر فعال روزانه در سراسر جهان فراتر رفته است. در عین حال، تعداد دانلودهای آن از فیسبوک که بر همه چیز مسلط است، پیشی گرفته و در بین محصولات اجتماعی جهانی رتبه اول را دارد.

از نظر سازمانی، بایت‌دنس در حال تغییر از رویکرد مبتنی بر دفتر میانی به رویکرد مبتنی بر واحد تجاری است. با کاهش تأکید بر دفتر میانی و تقویت واحدهای تجاری، ژائو چی، رئیس دفتر میانی رشد کاربر، رشد کسب‌وکارهای داخلی بالغ را به واحدهای تجاری مختلف واگذار کرده و صرفاً بر رشد خارج از کشور تمرکز کرده است. او همچنین مسئولیت محصول تجاری‌سازی، پانگولین، را بر عهده گرفته و در تیم ژانگ لیدونگ ادغام شده است. «رئیس دپارتمانی که بیشترین هزینه را کار بر روی تجاری‌سازی را آغاز کرده و UG به یک دپارتمان سطح دوم تبدیل شده است.» افراد نزدیک به تجاری‌سازی بایت‌دنس معتقدند که این امر نه تنها با فضای فعلی کاهش هزینه‌ها و بهبود کارایی همسو است، بلکه نشان دهنده تکامل مدل تجاری تیک‌تاک نیز می‌باشد.

تیک تاک پس از رسیدن به هیجان‌انگیزترین «نقطه عطف» در میان چهار مرحله توسعه تجاری، دیگر به پلتفرم UG متکی نیست و به چرخ رشد اجازه می‌دهد تا به طور طبیعی بچرخد و وارد مرحله نهایی شود: تجاری‌سازی شتاب‌یافته. در حال حاضر، تیک تاک هنوز فضای قابل توجهی برای تجاری‌سازی دارد. طبق گزارش رسانه‌های خارجی، درآمد تیک تاک می‌تواند در سال ۲۰۲۲ به ۱۱ میلیارد دلار برسد. منبع مذکور فاش کرد که یک هدف داخلی حتی تهاجمی‌تر بین ۱۱ تا ۲۰ میلیارد دلار وجود دارد.

بزرگترین خطر همچنان ژئوپلیتیک است.

با نگاهی به گذشته، پس از تولد دوئین و تیک‌تاک، تعداد کارمندان بایت‌دنس از ۳۰۰۰ نفر به بیش از ۱۳۰۰۰۰ نفر (شامل کارمندان برون‌سپاری‌شده) افزایش یافت، که افزایشی بیش از ۴۰ برابر را نشان می‌دهد؛ ارزش‌گذاری آن از ۱۱ میلیارد دلار به نزدیک به ۴۰۰ میلیارد دلار افزایش یافت، که افزایشی تقریباً ۳۶ برابری را نشان می‌دهد. این شرکت از آن ساختمان کم‌ارتفاع، که به اندازه‌ای بزرگ بود که می‌توانست یک هلیکوپتر را در خود جای دهد، «خیز برداشت». این شرکت که دائماً طرفدار کوچک کردن خودخواهی خود است، لقبی تماشایی به خود گرفته است: نوار کیهانی.

در اواسط سال ۲۰۲۱، بایت‌دنس جشن کوچکی برای اجرای چشمگیر دویین و تیک‌تاک برگزار کرد. یک منبع آگاه فاش کرد که در جریان مراسم معارفه به سهامداران آمریکایی، یکی از اعضای دفتر مدیرعامل یک کیک کوچک با یک شمع روشن آورد. اگرچه ژانگ ییمینگ از چنین کلیشه‌هایی خوشش نمی‌آمد، اما با این وجود به سمت آنها رفت و شمع را فوت کرد.

ژانگ ییمینگ پس از گسترش سریع جهانی، در پایان سال ۲۰۲۱ از سمت مدیرعاملی کناره‌گیری کرد. لیانگ روبو، مدیرعامل فعلی بایت‌دنس، از زمان خوابگاه دانشگاه با ژانگ ییمینگ بوده و در مقایسه با ژانگ، هم‌بنیانگذار متواضع‌تر، محتاط‌تر و کم‌سروصداتری است. یکی از افراد داخلی به من یادآوری کرد که پیشینه فنی لیانگ روبو برای تصویر جهانی برند بایت‌دنس مفید است. زبان انگلیسی او به طور قابل توجهی بهبود یافته است و اکنون می‌تواند به راحتی با خارجی‌ها صحبت کند. علاوه بر این، لهجه او بسیار کمتر از ژانگ ییمینگ است.

در نهایت، بیایید دوازده سال به عقب برگردیم. در آن زمان، ژانگ ییمینگ و لیانگ روبو به تازگی شرکت قبلی خود، 99fang، را تأسیس کرده بودند. در سال ۲۰۱۰، دومین سال تأسیس شرکت ، ژانگ ییمینگ فیلم «شبکه اجتماعی»، زندگینامه مارک زاکربرگ، را تماشا کرد، فیلمی که بر نسلی از کارآفرینان اینترنت موبایل تأثیر گذاشت. مانند ژانگ ییمینگ، بنیانگذار شبکه اجتماعی، که در سنین جوانی به شهرت رسید، در دهه ۱۹۸۰ متولد شد. زاکربرگ حتی یک سال از ژانگ ییمینگ کوچکتر بود.

ژانگ ییمینگ بعد از تماشای فیلم، اپلیکیشن Douban را باز کرد و نقد کوتاهی نوشت: «کلمه‌ای که در مورد «شبکه اجتماعی» بیش از همه مرا تحت تأثیر قرار داد، پارانویا است.» او به فیلم چهار ستاره توصیه کرد.

یک سال و سه ماه بعد، ژانگ ییمینگ ByteDance را تأسیس کرد. سال‌های زیادی، فیس‌بوک جایگاه ویژه‌ای در قلب او داشت. اما حالا، او دیگر مثل سابق از این شرکت نام نمی‌برد.

همانطور که ژانگ ییمینگ، تیک تاک را به مبارزه علیه جریان آب هدایت کرد، در این دنیا، اگر هوس شما را نبلعد، شاید بتوانید هوس را یکجا ببلعید.

منبع:​TikTok内幕：张一鸣的巨浪征途