اریک اشمیت: اولین دفتر من در گوگل یک اتاق ۸ در ۱۲ فوتی (حدود ۲.۵ در ۳.۵ متر) بود، فقط به اندازهی خودم، میزم و صندلی کوچکم جا داشت. یک روز وارد شدم و دیدم یک هماتاقی پیدا کردهام. گفتم «سلام.» او گفت «سلام.» گفتم «من اریک هستم.» و او گفت «من هم آمیت هستم.»
رید هافمن: این اریک اشمیت است. این داستان در اولین روز کاری او به عنوان مدیرعامل گوگل در سال ۲۰۰۱ اتفاق افتاد.
اشمیت: خب، به عنوان یک فرد جدید در شرکت، خیلی مهم است که یک گاف فرهنگی ندهید. مثلاً درست نبود که بگویم: «من مدیرعامل هستم. لطفاً از دفتر من برو بیرون.» برای همین به منشیام نگاه کردم و گفتم: «تو چیزی در این مورد میدونستی؟» و او گفت «نه.» پرسیدم: «خب، کی به تو اجازه داد اینجا ساکن بشی؟» و او گفت: «معاون بخش مهندسی.» گفتم: «آها، دارن با من شوخی میکنن.» و پرسیدم: «خب، چرا اومدی اینجا؟» «چون من در یک دفتر شش نفره بودم، خیلی شلوغ بود و دفتر شما خالی بود.» اینطور شد که ما همکار شدیم.
هافمن: پس آیا آمیت داشت با اریک شوخی میکرد؟ عجیب است که اریک چیزی نمیگوید. او تحقیق در این مورد را رها میکند. آمیت هم توضیح بیشتری نمیدهد. آنها سر کارشان مستقر میشوند و به خوبی یکدیگر را نادیده میگیرند.
اشمیت: او هدفونش را میگذاشت و من با تلفن صحبت میکردم. داشتم با معاون فروش تماس میگرفتم. آن زمان درآمد شرکت حدود ۱۲۰ (میلیون دلار) تخمین زده میشد. گفتم: «فکر نمیکنی بتونی بهتر عمل کنی؟» و او گفت: «خب، فکر کنم بتونیم به ۱۲۳، ۱۲۴ برسیم.» «یالا بیشتر تلاش کن، بیشتر تلاش کن.» وقتی تلفن را قطع کردم، آمیت هدفونش را برداشت و گفت: «من میتونم بهت بگم درآمد چقدر قراره باشه.»
گفتم: «میدونستم داری به مکالمات من گوش میدی.» بعد پرسیدم: «خب، درآمد قراره چقدر باشه؟» و او گفت: «قراره ۱۳۸ باشه.» گفتم: «از کجا میدونی؟» «چون من ابزارهای تحلیلی رو ساختم که این رو پیشبینی میکنه.» من به تیم فروش چیزی نگفتم و فقط تماشا کردم—آنها مدام پیشبینی خود را بالا میبردند و به ۱۳۸ رسیدند. این یک درس خیلی ساده برای فهمیدن قدرت تحلیل دادهها و البته، داشتن یک هماتاقی عالی بود.
هافمن: آمیت در نهایت ابزاری ساخت که درآمد شرکت را در هر لحظه، تا حد ثانیه، با دقت پیشبینی میکرد. شوخی و بهرهوری در گوگل معمولاً در هم تنیده میشوند و به همین دلیل است که اریک روی این سؤال که آمیت اصلاً چرا به دفتر او نقل مکان کرده بود، زیاد مکث نمیکند.
اشمیت: ما برای سالها هماتاقی و به معنای واقعی کلمه، همدفتر بودیم. دوستان بسیار خوبی شدیم.
هافمن: من استدلال میکنم که رگهای از نافرمانی، مادهی مخفی موفقیت گوگل است. ایدهها به طور طبیعی از گفتگوهایی مانند آنچه اریک و آمیت در اتاق تنگ مدیریتی خود داشتند، پدیدار میشوند. تنها یک راه برای ادامه دادن این گفتگوهای مهارنشدنی وجود دارد. شما اجازه میدهید که آنها به طور آشفته، در هر کجا و هر گوشهای از سازمان شکل بگیرند. و شما گوش میدهید تا ببینید چه چیزی از دل آن بیرون میجوشد. اگر میخواهید شرکتتان نوآوری داشته باشد، وظیفهی شما مدیریت این آشوب است.
رهبری یعنی یک تصمیمگیرندهی فعال بودن
هافمن: اینجا «اساتید مقیاس» (Masters of Scale) است. من رید هافمن، همبنیانگذار لینکدین، شریک در گریلاک و میزبان شما هستم. در این قسمت، من این موضوع را مطرح میکنم که بهترین مدیران—در نوآورترین سازمانها—به کارمندانشان نمیگویند چگونه نوآوری کنند. آنها آشوب را مدیریت میکنند. من این را با داستانهایی از باهوشترین کارآفرینانی که میشناسم برایتان ثابت خواهم کرد.
اگر یک شرکت نوآور میخواهید، وظیفهی شما مدیریت آشوب است. مدیریت آشوب ممکن است یک تناقض به نظر برسد. آیا نباید برعکس باشد؟ آیا وظیفهی مدیر این نیست که از دل آشوب، نظم بیرون بکشد؟ نه همیشه.
اگر میخواهید چیز جدیدی اختراع کنید، یا چیزی را در مقیاسی شگفتانگیز بازآفرینی کنید، باید دخالت مدیریت را کم کنید. اجازه دهید کارمندانتان به دنبال ایدههای جسورانهای بروند که ممکن است شما را متعجب کند. این وظیفهی شما نیست که قضاوت کنید ایدههایشان خوب است یا بد. این وظیفهی کارمندان شماست که آن را از طریق آزمایشهای آزادانه ثابت کنند.
من میخواستم با اریک اشمیت در این باره صحبت کنم، زیرا او این فلسفهی ضدمدیریت را تا آخرین حد ممکن پیش میبرد—به عنوان مدیرعامل گوگل و اکنون به عنوان رئیس هیئت مدیره شرکت مادر، آلفابت. او مدافع بعیدی برای آشوب است، زیرا از شرکتی به گوگل آمد که به دلیل مدیریت سهلانگارانه تقریباً سقوط کرده بود. قبل از گوگل، او مدیرعامل شرکت نرمافزاری ناول (Novell) بود.
داستان را از اولین روز کاری او در ناول شروع میکنیم، زمانی که فهمید وضعیت مالی شرکت آنطور که به نظر میرسید، نبود.
اشمیت: واقعیت، البته، در همان روز اول خودش را نشان داد، زیرا برای درآمد سه ماهه، اعدادی متفاوت از آنچه در مصاحبه به من گفته بودند، ارائه شد. و تا آن چهارشنبه، روز سوم کارم، ما در یک بحران واقعی بودیم.
ما یک ماه داشتیم که آن را «بدترین ماه» مینامیدیم، جایی که همه چیز در حال شکست بود و مشخص بود که کسبوکار در دردسر بسیار متفاوتی افتاده است. و لحظهای در آن ماه بود که یادم میآید به همکارم گفتم: «فقط میخوام با حفظ آبرویم از اینجا بیرون برم.»
هافمن: تنها یک راه برای منحرف کردن ذهن از فاجعهای در این مقیاس وجود دارد—سَرَک کشیدن به فاجعههای ترسناکتر.
اشمیت: دوستم گفت: «تو به یک سرگرمی نیاز داری. و اگر خلبانی کنی، نمیتونی به چیز دیگهای فکر کنی.» این بهترین توصیهای بود که شنیدم. در نهایت فهمیدم که این کار تفاوت بزرگی ایجاد کرد، که برایم تکاندهنده بود—چون در هوانوردی، به تو یاد میدهند که سریع تصمیم بگیری، و بارها و بارها تکرار میکنند: «تصمیم بگیر، تصمیم بگیر، تصمیم بگیر.» بهتر است تصمیمی بگیری و فقط عواقبش را بپذیری. و این انضباط در دوران سخت ناول که در یک فرآیند تحول اساسی و بسیار دشوار بودم، به من کمک کرد.
بنابراین من به هوانوردی همانطور نزدیک شدم که به شرکت، یعنی سعی میکردم بفهمم واقعاً چطور کار میکند. و وقتی آن را میفهمیدی، اگر یک سیستم خوشتعریف باشد، منطق و زیبایی خاص خودش را دارد.
هافمن: میخواهم به دو چیز در این داستان توجه کنید: اول، شیوهی تفکر اریک در مورد شرکتها:
اشمیت: اگر یک سیستم خوشتعریف باشد، منطق و زیبایی خاص خودش را دارد.
او به یک شرکت به عنوان سیستمی فکر میکند که باید آن را بفهمد. چیز دیگری که میخواهم متوجه شوید، چیزی است که پرواز در مورد تصمیمگیری به او آموخت:
اشمیت: در هوانوردی، به تو یاد میدهند که سریع تصمیم بگیری، و بارها و بارها تکرار میکنند: «تصمیم بگیر، تصمیم بگیر، تصمیم بگیر.» بهتر است تصمیمی بگیری و فقط عواقبش را بپذیری.
هافمن: هر دوی این عادتها در حالی که اریک در سیستم آشفتهی گوگل فرود میآید، به خوبی به کارش خواهند آمد. و او در شرف فرود است. آن فرصت در قالب یک تماس تلفنی سرنوشتساز از راه رسید.
پیشرفت از دل چالشها بیرون میآید
اشمیت: یک تماس از جان دوئر، دوست خوب و سرمایهگذار خطرپذیرم، داشتم که گفت: «باید بیای و با گوگل صحبت کنی.» و من گفتم: «آه، اون فقط یه موتور جستجوئه.» او گفت: «خب، ازش لذت خواهی برد.» و من گفتم: «احتمالاً نه.» اما فکر کردم سری بزنم، چون کنجکاو بودم.
وارد شدم و لری و سرگی آنجا بودند—
صدای کامپیوتر: لری پیج و سرگی برین دو بنیانگذار گوگل هستند.
اشمیت: —دو مرد جوان. آنها رزومهی من را روی دیوار چسبانده بودند و روی میز جلویشان غذا داشتند. فکر کردم: «این خیلی عجیبه.» و آنها یک ساعت و نیم مرا در مورد کارهایی که در ناول میکردم زیر سؤال بردند و نتیجه گرفتند که احمقانه بوده—که محصولاتی که میساختیم هیچ منطقی نداشتند. و من، البته، یک ضدحمله کوبنده ارائه دادم. و وقتی آن روز آنجا را ترک میکردم، فهمیدم که سالها بود چنین گفتگوی خوبی نداشتم. و آن لحظهای بود که فهمیدم این یک شرکت خاص است.
هافمن: شاید برایتان عجیب باشد که یک «ضدحمله کوبنده» را «گفتگوی خوب» توصیف کنند. اما من از واکنش اریک تعجب نمیکنم. او میدانست که به عنوان یک مدیر اجرایی، پیدا کردن تیمی که مایل به به چالش کشیدن شما باشد، چقدر نادر است. و این تیم سرسخت و آزاداندیش شاید بتواند او را به اوج استعدادش برساند.
هر مدیرعاملی برای این نوع نافرمانی ساخته نشده است. اما نوآورترین آنها از آن استقبال میکنند. از مارگارت هفرنان خواستم تا دیدگاهی در این مورد به ما بدهد. مارگارت مدیرعامل پنج شرکت فناوری بوده و یک سخنرانی در TED با عنوان «جرئت مخالفت داشته باشید» ارائه داده است. بنابراین فکر کردم شاید او نظری در مورد واکنش اریک داشته باشد.
مارگارت هفرنان: هر مدیرعاملی که ارزشش را داشته باشد، تشنه بحث و گفتگو است، بنابراین من از پاسخ اشمیت خیلی متعجب نیستم—زیرا یکی از مشکلات بزرگ قدرت این است که اگر در موقعیت قدرتمندی باشید، اکثر مردم با شما بحث نخواهند کرد.
آنها بیشتر سعی میکنند ذهن شما را بخوانند. سعی میکنند بفهمند: «چی میخوای که من بگم؟» و البته این هیچ فایدهای ندارد، زیرا شنیدن چیزی که فکر میکنید میخواهید بشنوید، هیچ گزینهی جدیدی به شما نمیدهد. شما در ذهن خودتان گیر کردهاید.
هافمن: شما باید بتوانید شاخ به شاخ شوید. اما هنر مخالفت کردن درست هم وجود دارد. گفتگوهای سریع و با ضریب هوشی بالا اغلب ریتم «نکته / ضدنکته» دارند. اینگونه است که شما به سرعت در فضای فکری حرکت میکنید—من چیزی میگویم، و شما میگویید: «خب، در واقع، این بخش از حرف شما کاملاً درست نیست. این هم نسخهی بهتر.»
برخی افراد به طور طبیعی در این نوع گفتگوها برتری دارند. برای دیگران، نیاز به تمرین دارد. افراد فنی، برای مثال، معمولاً باید یاد بگیرند که لازم نیست گفتگو را با «تو اشتباه میکنی» یا «این احمقانهترین ایدهای است که تا به حال شنیدهام» شروع کنند. خیلی بهتر است که بگویید: «جالبه. اما یک چالش برای این دیدگاه وجود داره.» و اگر این کار را بکنید، اغلب پیشرفت بیشتری میکنید، زیرا دیگر افراد درگیر این نیستند که «من درست میگویم» یا «من اشتباه میکنم» و روی خود ایده متمرکز میمانند.
نوآوری را نمیتوان برنامهریزی کرد، اما میتوان آن را ساختارمند کرد
هافمن: همینطور که اریک از محدوده اتاق هیئت مدیره خارج شد، گفتگوهای ایدهپرداز را در سراسر شرکت در حال شکلگیری یافت.
اشمیت: فکر میکنم بیان منصفانهاش این است که بنیانگذاران، شرکت را بر اساس تصویری که از دانشکده تحصیلات تکمیلی استنفورد داشتند، ساختند. برای مثال، دفاتر، اگر دفتری داشتید، چهار نفر را در خود جای میداد—که تعداد دانشجویان تحصیلات تکمیلی در یک دفتر است. و البته، همه خیلی فشرده هستند و فضا خیلی غیررسمی است. و البته غذای رایگان وجود دارد و همه تمام روز دور هم میپلکند. و آن فرهنگ دانشجویان تحصیلات تکمیلی—آن حسی که انگار قرار است چیز جدیدی کشف کنیم—در تصمیمگیریها نفوذ کرده بود. بنابراین فرهنگ غذا و مزایا و عجیب و غریب بودن از تلاش بنیانگذاران برای بازآفرینی آن حس نشأت میگرفت.
هافمن: در میان این جوش و خروش خلاقانه، کار او ساده بود. او فقط باید تلنگر کوچکی به کارمندان میزد تا ایدههای امیدوارکنندهشان را به نتیجه برسانند.
اشمیت: اولین کاری که کردم این بود که به جلسه کارکنان رفتم. و جلسات طولانی بودند، و مثل بودن در دانشکده تحصیلات تکمیلی بود. «نظرت در مورد این چیه؟ نظرت در مورد اون چیه؟» اما یک کمبود واقعی رویههای کسبوکار و چیزهایی از این قبیل وجود داشت، که به راحتی قابل اصلاح بودند.
هافمن: وقتی با ذهنهای جوان و درخشان احاطه شدهاید، لازم نیست برای ایدههای جالب زیاد فشار بیاورید. آنها معمولاً از دل گفتگوها یا چالشهای مشترک بیرون میآیند و شما را به مسیرهای غیرقابل پیشبینی میبرند. اما هر مدیری با این نوع آشوب راحت نیست. این به نوع خاصی از رهبر نیاز دارد که بتواند هم فروتنی—این تصور ناخوشایند که شما خودتان همهی بهترین ایدهها را ندارید—و هم عدم قطعیت—چون همیشه نمیتوانید نوآوری را در یک جدول زمانی قابل پیشبینی برنامهریزی کنید—را بپذیرد.
رک و پوستکنده میگویم: اگر شما یک عاشق کنترل هستید، کار سختی با این موضوع خواهید داشت.
«من یک عاشق کنترل هستم. میخواهم همه چیز مرتب باشد.»
و اگر با این آهنگ ارتباط برقرار میکنید—که اثر جیمی لئونهارت است—احتمالاً حداقل تا حدی عاشق کنترل هستید. و سختترین بخش برای عاشقان کنترل زمانی است که تیم شما ایدهای را پیشنهاد میکند که به نظر شما کاملاً بیپروا است.
و این دقیقاً همان چیزی بود که اریک وقتی تیمش روشی رادیکال برای قیمتگذاری تبلیغات پیشنهاد داد، فکر کرد.
چیزی که میخواهم توصیف کنم ممکن است برای شما دیوانهوار به نظر برسد—و برای اریک هم همینطور بود. تیم اریک برای نوعی حراج استدلال کردند که در آن پیشنهاددهندگان قیمت خود را بدون دیدن پیشنهادات رقبا اعلام میکنند. بالاترین پیشنهاددهنده برنده میشود، اما فقط قیمت دومین پیشنهاد بالا را پرداخت میکند. این روش مؤثر است زیرا به پیشنهاددهندگان اجازه میدهد قیمت بالایی پیشنهاد دهند، با علم به اینکه فقط ارزش واقعی بازار را پرداخت خواهند کرد. و مقالات آکادمیک زیادی وجود دارد که توضیح میدهند چرا این نوع حراج واقعاً برای درآمد شگفتانگیز عمل میکند. اما شرکتها به ندرت آن را در عمل به کار میگیرند.
اشمیت: من کاملاً متقاعد شده بودم که این کار شرکت را ورشکست خواهد کرد. و آنقدر متقاعد بودم که یک دوره محدودیت نقدی را دستور دادم، که در آن تنها کاری که میتوانستید بکنید این بود که پول را صبحهای جمعه، ساعت ۱۰ خرج کنید. باید به دفتر من میآمدید و باید مرا متقاعد میکردید که نیاز به خرید آن مدادها، یا آن کامپیوترها، یا هر چیز دیگری دارید.
هافمن: درست شنیدید. او نه تنها متقاعد شده بود که این ایده بدی است، بلکه متقاعد شده بود که شرکت را ورشکست خواهد کرد. بنابراین او تمام خریدها را مجبور کرد که شخصاً به دفتر او آورده شوند.
اشمیت: و در حالی که این کار را پیش میبردیم، آن را راهاندازی کردیم، اما هیچ تحلیل دادهای نداشتیم، چون هیچکس زحمت راهاندازی آن را نکشیده بود. و ما برای یک هفته وارد حالت بحران کامل شدیم و هر روز ساعت ۴ بعدازظهر جلسه داشتیم تا بفهمیم چه کار کنیم. در پایان هفته، فهمیدیم که داریم پول بسیار بیشتری درمیآوریم، و توانستیم از آنجا به بعد پیش برویم.
آن لحظهای بود که فهمیدم هم این تیم جادویی است، و هم مقیاس فرصت تبلیغات جستجو بسیار بزرگتر از آن چیزی است که حتی ما فکر میکردیم.
هافمن: توجه کنید که اریک چگونه از موفقیتی که از این آشوب بیرون آمد، شگفتزده میشود—او آن را «جادویی» مینامد. و برای مهار این جادو در یک سازمان، باید بفهمید که ایدهها از کجا میآیند—نه فقط از افراد، بلکه از شبکههایی از افراد.
و این برخلاف افسانه رایج در مورد نوآوری است. ما تمایل داریم روایت قهرمانانه نوآوری را تعریف کنیم.
این داستانی است که اعتبار را به یک مخترع تنها میدهد: بنیانگذار، خالق. یک نابغه ایدهای دارد. بقیه آن ایده را اجرا میکنند. و بعد همه منتظر میمانند تا نابغه ایده دیگری داشته باشد.
اما این یک داستان دروغین از نوآوری است و حداقل از دو جهت نادرست است. اول، در حالی که درست است که برخی افراد در تولید ایده بسیار بهتر از دیگران هستند، همیشه بهتر است که تعدادی از افراد به طور همزمان روی ایدهها کار کنند. بهترین ایده ممکن است از شخص شماره ۸۹ بیاید. و شما همیشه نمیتوانید پیشبینی کنید که ایدههای خوب از کجا خواهند آمد.
و دوم، به ندرت ایدهها بینقص و کامل پدید میآیند، مثل آتنا که از پیشانی زئوس بیرون جهید. برای تبدیل یک غریزه خوب به یک ایده خوب، باید با بسیاری از افراد باهوش صحبت کنید و از آنها بازخورد و انتقاد بخواهید. بنابراین داشتن شبکههایی هم در داخل و هم در خارج از شرکت برای بهبود ایدهها، کلید موفقیت است.
مارگارت هفرنان، مدیرعامل سابق پنج شرکت فناوری و طرفدار گفتگوهای صریح، مثال خوبی از زمانی دارد که این روش کار کرده است. از او خواستم که داستان را تعریف کند.
هفرنان: نرمافزاری که ما اجرا میکردیم یک مشکل بسیار خاص داشت، که من آن را مشکل «توازن بار» (load-balancing) مینامم. این مشکل به قدرت پردازشی بیش از حد نیاز داشت. و هر چه مشتریان بیشتری میگرفتیم، این مشکل حادتر میشد. و چون این یک تهدید وجودی است، همه از آن خبر داشتند.
و یک جمعه، یکی از افراد بازاریابی من پیش من آمد و گفت: «میدونی، من مهندس نیستم، اما همین الان این ایده به ذهنم رسید.» من با مدیر ارشد فناوریام تماس گرفتم و گفتم: «هری، نظرت در مورد این چیه؟» او یک دقیقه فکر کرد و گفت: «فکر کنم میدونم چطور میتونیم این کار رو انجام بدیم.» بنابراین این یک لحظه واقعاً هیجانانگیز و البته نجاتبخش بود.
اما چیزی که به نظر من به خصوص جالب است این است که در سازمانهای جزیرهای یا سازمانهای ترسو، شما آن مشکل را به اشتراک نمیگذارید. اما در واقع، اینکه همه از مشکل خبر داشتند، چیزی بود که به ما اجازه داد آن را حل کنیم.
هافمن: مارگارت درست میگوید. هیچکس در سازمان شما انحصار ایدههای خوب را ندارد، به خصوص وقتی که هزاران خلاق باهوش استخدام کردهاید.
چیزی که به همان اندازه مهم است که به عنوان یک رهبر تشخیص دهید، این است که شما، شخصاً، منبع همه ایدههای خوب نیستید. دوست من مارک پینکوس این را به روش سختی یاد گرفت. او همبنیانگذار شرکت بازیسازی زینگا (Zynga) است که ایده ترکیب بازیها با رسانههای اجتماعی را پیشگام بود. قبل از زینگا، او یکی از اولین شبکههای اجتماعی را ساخت، وبسایتی کمتر شناخته شده به نام ترایب (Tribe) که چندان موفق نشد. از او خواستم آن داستان را برایم تعریف کند.
مارک پینکوس: واقعاً شگفتانگیز است، اگر به آن فکر کنید، که من یکی از سه شبکه اجتماعی اول را در سال ۲۰۰۳ راهاندازی کردم و توانستم شکست بخورم—در زمانی که همه چیز موفق میشد، من واقعاً توانستم شکست بخورم. و درسی که از ترایب با صدای رسا برایم بیرون آمد—و هنوز هم برجسته است—این است که به عنوان کارآفرین، بخشی از سفری که در آن هستیم، یادگیری جدا کردن غریزههای برنده از ایدههای بازنده است. فکر میکنم به عنوان یک قانون کلی، اگر شما کارآفرین خوبی باشید، میتوانید فرض کنید که غریزههایتان ۹۵ درصد مواقع درست هستند و ایدههایتان ممکن است ۲۵ درصد مواقع درست باشند.
هافمن: تا زمانی که مارک زینگا را راهاندازی کرد، او به شدت از خطرات پافشاری سرسختانه بر ایدههایش آگاه بود. او شروع به تمایز قائل شدن بین غریزههای معمولاً عالیاش و ایدههای نه چندان عالیاش کرد.
پینکوس: من هر چیزی را امتحان میکنم و هر چیزی را از بین میبرم، و آن را به سرعت از بین میبرم. و اجازه نخواهم داد که از بین بردن یک ایده، یک غریزه برنده را از بین ببرد. و این یک ایده واقعاً اصلی بود که هنوز هم در مورد آن فکر میکنم و به عنوان یک کارآفرین یاد میگیرم. و میتوانم ببینم که چقدر در شرکتهای دیگران این اتفاق میافتد.
هافمن: مارک ایدههای خاص—که وقتی کار نمیکنند باید از بین بروند—را از غریزههای زیربنایی جدا میکند. و این تمایل به از بین بردن ایدهها برای موفقیت نوآوری ضروری است.
یک فضای آزاد و ایدهپرداز با پرسشگری باز—مانند آنچه اشمیت در گوگل پرورش داد—باید با تصمیمگیری منضبط همراه باشد تا شکوفا شود.
اشمیت: مهمترین کار این است که تصمیمات سریع داشته باشید—و اشتباهاتی خواهید کرد، اما به تصمیمگیری نیاز دارید. ما در نهایت مدلی را اتخاذ کردیم که دوشنبهها جلسه کارکنان، چهارشنبهها جلسه کسبوکار، و جمعهها جلسه محصول داشتیم، و این به گونهای سازماندهی شده بود که افراد بتوانند به درستی سفر کنند. و دستور کار این بود که همه میدانستند تصمیمات در کدام جلسه گرفته میشود—بنابراین تا زمانی که میتوانستید یک هفته صبر کنید، میدانستید که به موضوع شما رسیدگی خواهد شد.
نمیتوانم به شما بگویم چند نفر به من گفتهاند که در گوگل، تصمیمات امروزه به سرعت گرفته میشوند، تقریباً در همه موارد، حتی در مقیاس فعلی ما. و این میراث آن تصمیم است. اکثر شرکتهای بزرگ وکلای بیش از حد، تصمیمگیرندگان بیش از حد، و صاحبان نامشخص دارند، و کارها کُند و سنگین میشوند—خیلی آهسته اتفاق میافتند. اما برخی از بزرگترین چیزها خیلی سریع اتفاق میافتند. ما تصمیم خرید یوتیوب را در حدود ۱۰ روز گرفتیم—یک تصمیم فوقالعاده تاریخی—چون آماده بودیم، افراد متمرکز بودند، جلسه هیئت مدیره داشتیم—میخواستیم آن را انجام دهیم.
بنابراین من همیشه به مردم میگویم، یک نفر شرکت شما را اداره میکند. آنها چه کار میکنند؟ چرا فقط این تصمیم را نمیگیرند؟ حتی اگر تصمیم اشتباهی باشد، یک تصمیم سریع تقریباً در همه موارد بهتر است.
آزادی برای شکست، نوآوری را پرورش میدهد
هافمن: این ترکیب از ایدههای خلاقانه و از پایین به بالا و تصمیمگیری متمرکز و از بالا به پایین، رشد گوگل را در ۱۶ سال گذشته هدایت کرده است. اما این دو نیرو همیشه به راحتی با هم کنار نمیآیند. اریک اقدامات رادیکالی برای جاری نگه داشتن ایدهها در سازمان انجام داد. این به معنای قدرت بخشیدن به مهندسان و تحت کنترل نگه داشتن مدیریت بود. به عنوان مثال، رهبران محصول میتوانند هر تعداد مهندس که بخواهند را برای هر پروژهای جذب کنند، تا زمانی که بتوانند مهندسان را متقاعد کنند که به تیمشان بپیوندند.
من با مدیران دیگری در گوگل صحبت کردهام که از این موضوع ناراحت هستند، زیرا استدلال میکنند: «ما موافقیم که پروژه من استراتژیک است. چرا فقط چند مهندس به من اختصاص نمیدهید؟» و پاسخ این است: «نه، نه—شما باید مهندسان را متقاعد کنید که پروژه شما برای کار کردن خوب است. و بعد، به هر حال، میتوانید تمام مهندسانی را که میتوانید متقاعد کنید روی آن پروژه کار کنند، داشته باشید.» و این برای فرهنگ پیشرفت گوگل مرکزی است.
اریک این ایده را یک قدم فراتر برد. او به کارمندان این آزادی را داد که نه تنها پروژههای خود را انتخاب کنند، بلکه در طول مسیر آشکارا از مدیران خود سرپیچی کنند. گوگل به طور مشهور قانونی را وضع کرد که هر کارمندی میتوانست ۲۰ درصد از هفته کاری خود را به هر پروژهای که دوست دارد اختصاص دهد.
زمان ۲۰ درصد، از برخی جهات، گسترش منطقی فرهنگ دانشکده تحصیلات تکمیلی گوگل بود. مدیران، مانند اساتید راهنما، میتوانند جدول زمانی و بودجه برای آزمایش تعیین کنند. اما کارکنان، مانند «دانشجویان»، دستور کار تحقیق را انتخاب میکنند.
اشمیت: بسیاری، بسیاری از طرحها در شرکت از ایدههای زمان ۲۰ درصد بیرون آمدهاند. بخش زیادی از کارهای نقشه، بسیاری از ایدههای جستجو، بسیاری از تبلیغات، و بسیاری از کارهای هوش مصنوعی کنونی، از افرادی که در زمینههای جدید کار و تمرین میکردند، آمده است.
هافمن: همانطور که اریک میگوید، بسیاری از محصولاتی که مردم بهتر میشناسند—جیمیل، گوگل مپس، گوگل نیوز، ادسنس—از ایدههای تولید شده توسط کارمندان، در طول این زمان ۲۰ درصد رشد کردهاند. اما دقیقاً چرا این روش کار میکند؟
اشمیت: و در حالی که قانون میگوید شما میتوانید با ۲۰ درصد زمان خود هر کاری که میخواهید انجام دهید، این افراد دانشمندان کامپیوتر و مهندس هستند، آنها قرار نیست خیلی از کسبوکار اصلی خود دور شوند—و این نبوغ زمان ۲۰ درصد است.
هافمن: تمایل کارمندان با عملکرد بالا به استفاده مولد از زمان ۲۰ درصد خود، نبوغ مستند این برنامه است. اما یک نبوغ پنهان هم در زمان ۲۰ درصد وجود دارد. این به کارمندان معقول اجازه میدهد تا از مدیران نامعقول سرپیچی کنند. و این سرپیچی نهادینه شده میتواند به تعادل قدرت کمک کند و کارمندان با عملکرد بالا را در دوران چالشبرانگیز درگیر نگه دارد.
اشمیت: نکته جالب در مورد زمان ۲۰ درصد این است که اگرچه گزارش میشود که «شما یک روز را صرف هر کاری که میخواهید میکنید»، اما در واقع به عنوان یک اهرم تعادل و کنترل بر قدرت مدیریت مهندسی بر موضوع عمل میکرد.
بنابراین اگر یک کارمند تحت فشار باشد، مدیر میگوید: «باید سختتر کار کنی، باید هر چه داری را به من بدهی.» آن کارمند میتواند به طور قانونی به چشم رئیس خود نگاه کند و بگوید: «من ۱۰۰ درصد از ۸۰ درصد زمانم را به شما میدهم.» و آن اصل ساده—که در عمل هرگز اتفاق نمیافتد، اما درک میشود—به کارمند هم عزت نفس و هم گزینههایی را میدهد.
هافمن: آیا چیزی بود که از زمان ۲۰ درصد پشیمان شده باشید؟
اشمیت: نه، چون زمان ۲۰ درصد به عنوان چیزی که احتمال شکست آن وجود دارد، درک میشد. بخشی از پاداش شما توانایی شما برای امتحان کردن ایدههای جدید و شکست خوردن بود. ارزش آن شکست غیرقابل محاسبه است، چون شما چیزی را امتحان کردید، کار نکرد—خب، بعد چیز دیگری را امتحان میکنید، کار نمیکند. استقامت به معنای ادامه دادن همان برنامه، در برابر همان تپه، با همان پتک، یا هر استعارهای که میخواهید نیست. استقامت یعنی به تلاش ادامه میدهی، اما تاکتیکهایت را تغییر میدهی. شما استراتژی خود را اصلاح میکنید، در مورد چگونگی حل مشکل متفاوت فکر میکنید، و تسلیم نمیشوید.
چگونه از آشوب برای توسعه فرصتها استفاده کنیم
هافمن: بنابراین، گام اول در مدیریت فرآیند آشفته اختراع، اجازه دادن به جریان آزاد ایدهها و گفتگوها در یک سازمان است. گام دوم، تصمیمگیری سریع در مورد اینکه چه چیزی کار میکند و چه چیزی نه. اما گام سوم حتی سختتر است: تصمیمگیری در مورد لحظه دقیقی که باید آن ایده را در مقیاس جهانی توسعه دهید. و این نیاز به یک تغییر سرعت انفجاری دارد.
به محض اینکه اریک پتانسیل مدل تبلیغاتی جدید گوگل—همان که با قیمتگذاری حراجی کار میکرد—را دید، به همکارش امید کردستانی روی آورد و در مورد فروش جهانی پرسید. معلوم شد که فروش بینالمللی وجود ندارد. اریک یک فرصت دید—و عمل کرد.
اشمیت: و بنابراین من گفتم: «امید، هفته آینده به اروپا برو، و تا زمانی که یک دفتر اروپایی راهاندازی نکردهای برنگرد.» و او به من نگاه کرد و گفت:
امید کردستانی: «واقعاً؟»
اشمیت: و من گفتم: «بله.»
کردستانی: برای او خیلی واضح بود که: «ببین، ما فقط باید با تمام قوا پیش برویم.»
هافمن: بله، این امید کردستانی است که اکنون رئیس اجرایی هیئت مدیره توییتر است. او به ما گفت که در آن زمان به چه چیزی فکر میکرد:
کردستانی: من باید سوار هواپیما بشم و برم این دفترها رو راه بندازم، با مردم مصاحبه کنم و عملیاتمون رو راهاندازی کنم. با لندن شروع میکنم.
اشمیت: او یکشنبه شب از کالیفرنیا به لندن رفت.
کردستانی: من به معنای واقعی کلمه شروع به رفتن به هتلها و تنظیم جلسات در اتاقهای هتل کردم. و خیلی وقتها از شبکهی ارتباطی خودم استفاده میکردم—گاهی اوقات از استخدامکنندهها استفاده میکردم—اما در ابتدا به معنای واقعی کلمه نشستن در لابی هتلها و مصاحبه با نامزدها یکی پس از دیگری بود.
اشمیت: و تا پایان آن هفته، او رئیس عملیات ما در لندن را استخدام کرده بود و روسای عملیات ما در پاریس و هامبورگ را شناسایی کرده بود. بنابراین، یک هفته بسیار پربار.
کردستانی: برای من هیجانانگیز بود که ما داریم این شرکت را میگیریم و حالا به آن بال پرواز در سراسر جهان میدهیم.
اشمیت: امروز، اروپا ۵۰ یا ۶۰ درصد از سود یک شرکت صد میلیارد دلاری را تشکیل میدهد. فکر کنید اگر ما یک سال صبر کرده بودیم، آن عدد چقدر کوچکتر بود. بنابراین حرکت و ایجاد یک منبع درآمد جهانی به سرعت، کلیدی است. و با نگاه به گذشته، من دوباره این کار را میکردم، و حتی سریعتر انجامش میدادم.
هافمن: دانستن اینکه چه زمانی باید مقیاس را بزرگ کرد، شاید ارزشمندترین تصمیمی باشد که یک مدیر میتواند بگیرد. و چون اریک در گرفتن تصمیمات سریع و آگاهانه تمرین کرده بود، وقتی زمانش رسید، آماده بود.
میخواهم در اینجا یک نکته احتیاطی را ارائه دهم. من هرگز به یک کارآفرین توصیه نمیکنم که کورکورانه قوانین گوگل را کپی کند و به تیمهایش اعلام کند: «خب، همه شما غذای رایگان، زمان ۲۰ درصد و آزادی برای چادر زدن در دفتر مدیرعامل را دارید. حالا: شروع به نوآوری کنید.» این یک دستورالعمل برای آشوب مدیریت شده نیست، بلکه بیشتر آشوب محض است. همانطور که اریک گفت، شما باید سازمان خود را به عنوان یک سیستم پیچیده ببینید که با منطق و زیبایی خاص خود عمل میکند.
شما باید بفهمید که کارکنان شما به عنوان یک شبکه چگونه عمل میکنند. و شما هرگز این شبکه را صرفاً با اعلام قوانین بازیگوشانه نخواهید ساخت. شما ابتدا باید افراد مناسبی را استخدام کنید که تمایل به تبادل ایده و مقابله با چالشها با هم دارند. برای مدیریت مؤثر آشوب، باید افرادی را استخدام کنید که در شرایط آشفته رشد میکنند. به یاد داشته باشید که اکثر مردم چه حسی نسبت به آشوب دارند.
برای این ارزشها استخدام کنید: استقامت و کنجکاوی
و در اینجا به راز دیگری از موفقیت گوگل میرسیم. آنها توانستهاند هر سال اندازه خود را چهار برابر کنند، در حالی که اطمینان حاصل کردهاند که تک تک استخدامها، به قول اشمیت، یک «خلاق باهوش» بودهاند.
اشمیت: شرکت داشت خیلی سریع، خیلی بزرگ میشد. و من به لری و سرگی پیشنهاد کرده بودم که مشکلی با چیزی که من «آدمهای چسبی» (glue people) مینامیدم وجود دارد. و آدمهای چسبی افراد بسیار خوبی هستند که بین بخشها مینشینند و به هر دو طرف کمک میکنند، اما خودشان ارزش زیادی اضافه نمیکنند. و فکر کردم: «اینها آدمهای خوبی هستند، اما ما واقعاً به آنها نیاز نداریم. ما میتوانیم این گروهها را مستقیماً با هم صحبت کنیم.» و لری به من نگاه کرد و گفت: «ما میتوانیم این مشکل را حل کنیم، اگر تو فقط تمام استخدامها را بررسی کنی.» و من گفتم: «لری، ما نمیتوانیم تمام استخدامها را بررسی کنیم.» او گفت: «حتماً میتوانیم.»
بنابراین شرکت، البته، تعدادی الگوریتم استخدام اختراع کرد که امروزه در سراسر صنعت استفاده میشود. بسیاری از آنها شامل مصاحبههای استخدامی بسیار سختگیرانه از سوی همکاران، درخواست از افراد برای انجام کار و غیره است. در نهایت، قضاوت خیلی به این بستگی دارد که آیا آن شخص جالب است یا نه. و بنابراین ما، برای مثال، این موضع را میگرفتیم که میخواهیم دانشمندان موشکی استخدام کنیم، چون دانشمندان موشکی ذاتاً جالب هستند. و در فروش، ما عاشق استخدام المپیکیها بودیم. یا برندگان سوپر بول، یا بازیکنان فوتبال—به خاطر انضباطی که آنها در زندگی خود به عنوان جوانان—زن و مرد—داشتند تا به آن نقطه برسند، نشاندهنده یک مجموعه انضباط اضافی بود.
هافمن: میخواهم اذعان کنم که اکثر شرکتها گزینه استخدام دانشمندان موشکی، ورزشکاران المپیک و برندگان سوپر بول را ندارند. اما اریک توصیههای عملگرایانهتری برای شرکتهایی دارد که نمیتوانند سطح استاندارد را در ارتفاعات هیمالیا تنظیم کنند.
اشمیت: بنابراین امروز من پیشنهاد میکنم که—و این از آن زمان توسط بسیاری از مطالعات تأیید شده است—که استقامت، به تنهایی بزرگترین پیشبینیکننده موفقیت در آینده است. و بنابراین ما به دنبال استقامت میگشتیم. و چیز دوم کنجکاوی بود. به چه چیزی اهمیت میدهی؟ ترکیب استقامت و کنجکاوی یک پیشبینیکننده بسیار خوب از موفقیت کارمند در یک اقتصاد دانشبنیان است.
هافمن: فرض کنید شما کل سیستم نوآوری گوگل را، از ابتدا تا انتها، کپی کردهاید. شما افراد خلاق و باهوش استخدام کردهاید، فرهنگ آزمایش را پرورش دادهاید و یک چارچوب تصمیمگیری ایجاد کردهاید که به شما امکان میدهد بهترین ایدهها را بدون تأخیر مقیاسبندی کنید.
هیچ یک از این مراحل، به تنهایی، ایدههای نوآورانه را باز نخواهد کرد، مگر اینکه افراد اطلاعات را نیز در سراسر سازمان، از اتاق هیئت مدیره تا خط مقدم (کارمندان) به اشتراک بگذارند.
و این اصل فراتر از سازمان نیز گسترش مییابد. کاربران شما میتوانند به اندازه کارکنان شما، شما را شگفتزده کنند. اریک داستانی را به اشتراک میگذارد که فکر میکنم به قلب فرآیند نوآوری میرسد. این داستان با انتشار گوگل ارث (Google Earth) شروع میشود و با سفری به درون مغز یک گاو به پایان میرسد. اجازه دهید اریک توضیح دهد.
اشمیت: جالبترین چیز در مورد گاوها این است که آنها خود را در جهت شمال و جنوب سازماندهی میکنند، و این کار را به دلیل رزونانس مغناطیسی درون مغزشان انجام میدهند. این چگونه کشف شد؟ به خاطر گوگل مپس.
هافمن: این به این دلیل است که گوگل مپس اولین نمای جامع از گلههای گاو در سراسر جهان را به محققان ارائه داد. آنها روی گلههای مختلف زوم کردند و همان آرایش کنجکاوانه را مشاهده کردند—پوزه و دمها، در راستای شمال به جنوب. این مشاهده محققان را به یک مسیر کاملاً جدید از تحقیق فرستاد. و چه کسی میتوانست آن مسیر را پیشبینی کند؟
بنابراین دفعه بعد که سعی میکنید کنترل کنید که ذهنهای کنجکاو در سازمان شما به کجا ممکن است بروند—از خود بپرسید: آیا واقعاً میدانید آنها ممکن است چه چیزی کشف کنند؟ آیا واقعاً برای سناریوی «مغز گاو» آماده هستید؟ اگر نه، پس برای شوکه شدن آماده باشید. اریک این انتظار را دارد.
اشمیت: یادگیری در مورد رفتار انسان، و اینکه مردم واقعاً چگونه زندگی و کار میکنند، به نظرم همیشه یک شوک است. انسانها بسیار متنوعتر از آن چیزی هستند که من و شما فکر میکنیم. و اکثر مردم این را نمیدانند، یا به آن توجه نمیکنند.
هافمن: من رید هافمن هستم. از اینکه گوش دادید سپاسگزارم.
منبع:https://mastersofscale.com/eric-schmidt-innovation-managed-chaos
