بهترین راه برای فکر کردن درباره شرکت آندوریل (Anduril) از طریق مجموعهای از شرطبندیهای تودرتو است که این شرکت انجام میدهد.
شرطبندی شماره ۱: شیوه جنگیدن انسانها، یا مهمتر از آن، بازدارندگی از جنگ، در حال تغییر است: از پلتفرمهای سختافزاری بزرگ، گرانقیمت و پیچیده به سمت سیستمهای توزیعشده از محصولات دفاعی کوچکتر، ارزانتر و شبکهایتر.
شرطبندی شماره ۲: وزارت دفاع ایالات متحده (DoD) و متحدانش قادر خواهند بود شیوه خرید قابلیتهای خود را برای تطبیق با این واقعیت جدید تغییر دهند: از سیستم کند برنامهریزی، برنامهنویسی، بودجهبندی و اجرا (PPBE) وزارت دفاع به چیزی که کریستین بروس، مدیر ارشد استراتژی آندوریل، آن را «ارتش مانیبال» (Moneyball Military) مینامد.
شرطبندی شماره ۳: هیچیک از شرکتهای جاافتاده در حوزه فناوری یا دفاعی قادر به پاسخگویی به این نیاز جدید نیستند: شرکتهای بزرگ فناوری که مهارتهای نرمافزاری دارند، برای راضی نگه داشتن چین تشویق شده و از حوزه دفاعی دوری کردهاند. و «پیمانکاران اصلی دفاعی» (Defense Primes) – پنج پیمانکار برتری که سیستمها، پلتفرمها و خدمات نظامی عمده را به وزارت دفاع ارائه میدهند – مهارتهای نرمافزاری، توانایی جذب افراد متخصص، یا انگیزه برای فاصله گرفتن از قطار پرسود قراردادهای مبتنی بر «هزینه بهعلاوه سود» (cost-plus) را ندارند.
شرطبندی شماره ۴: با سرمایهگذاری اولیه در تحقیق و توسعه نرمافزار، آندوریل قادر خواهد بود قابلیتهایی را که وزارت دفاع برای جنگهای نوین نیاز دارد، بهتر و ارزانتر ارائه دهد: اینکه سیستمعامل لتیس (Lattice OS) به آندوریل اجازه میدهد محصولات سختافزاری توانمندتری را با هزینه کمتر تحویل دهد و مزایای آن با هر محصول جدیدی که به آن متصل میشود، افزایش مییابد.
شرطبندی شماره ۵: استارتاپها میتوانند فناوریهای پیشرفته مورد نیاز وزارت دفاع را بهتر از شرکتهای جاافتاده توسعه دهند و آندوریل میتواند این فناوریها را بهتر از خود آن استارتاپها به وزارت دفاع بفروشد: به این معنا که آندوریل میتواند به عنوان یک کانال ارتباطی بین سرمایهداری رقابتی اکوسیستم استارتاپها و شرکتهای کوچک و متوسط فناوری دفاعی و ماشین تدارکات متمرکز وزارت دفاع عمل کند.
شرطبندی شماره ۶: این یکی در واقع مجموعهای از شرطبندیهایی است که آندوریل هر بار که محصول جدیدی میسازد یا شرکتی را خریداری میکند، انجام میدهد: اینکه قادر خواهد بود آن محصول خاص را به وزارت دفاع و در نهایت در قالب برنامههای بزرگ بفروشد.
سه شرط اول، میدان نبردی را که آندوریل در آن میجنگد، مشخص میکنند و سه شرط دوم، برنامه نبرد این شرکت را تعریف میکنند.
آندوریل که در سال ۲۰۱۷ تأسیس شد، نه شبیه یک استارتاپ فناوری معمولی است و نه یک پیمانکار دفاعی سنتی. این شرکت برای پر کردن شکاف بین این دو جهان متولد شد. مأموریت آن «تحول قابلیتهای نظامی ایالات متحده و متحدانش با فناوری پیشرفته» است.
من به این نتیجه رسیدهام که این شرکت را به عنوان یک نسخه فراتر (متا) از لتیس در نظر بگیرم.
لتیس سیستمعامل نرمافزاری آندوریل است. این سیستمعامل به عنوان یک لایه یکپارچهساز بین سیستمهای دفاعی قدیمی، حسگرها و سلاحهای مدرن و سختافزار خود آندوریل عمل میکند و به اپراتورها این امکان را میدهد که تصمیمات سریعتر و آگاهانهتری بگیرند.
به طور مشابه، شرکت آندوریل قصد دارد به عنوان یک لایه یکپارچهساز بین قدیم و جدید، بین روش سنتی و متمرکز وزارت دفاع برای تهیه و استقرار قابلیتها و بازار آزاد استارتاپها و شرکتهای کوچک و متوسط که فناوریهای دفاعی پیشرفته میسازند، عمل کند.
برای انجام این کار و به دست آوردن جایگاهی در میان پیمانکاران اصلی، آندوریل باید ریسک کند، همانطور که یکی از بنیانگذاران آن، پالمر لاکی، در گفتگوی اخیر با پولیتیکو توضیح داد:
اگر هدف شما تبدیل شدن به یکی از بازیگران اصلی باشد، باید ریسکهای بزرگتری بپذیرید، باید پول بیشتری سرمایهگذاری کنید. باید کارهایی انجام دهید که احتمال موفقیتشان کمتر است. اما اگر موفق شوند، بسیار تأثیرگذار خواهند بود.
یکی از این شرطبندیهای پرریسک، انجام تملیکها (acquisitions) در مراحل اولیه عمر شرکت است.
طی دو سال و نیم گذشته، این شرکت از سرمایه خود برای خرید پنج شرکت استفاده کرده است:
- Area-I
- Copious Imaging
- Dive Technologies
- Adranos Energetics
- Blue Force Technologies
آخرین مورد، یعنی Blue Force، در اوایل سپتامبر زمانی که آندوریل از اولین ثمره این خرید، یعنی فیوری (Fury)، رونمایی کرد، توجهها را به خود جلب کرد.
اینها خریدهایی برای جذب استعداد یا فروش اموال بیارزش نبودهاند، بلکه معاملات ادغام و تملیک (M&A) به معنای واقعی کلمه بودهاند که در آنها یک بعلاوه یک مساوی با سه میشود. اینها بخشی از یک استراتژی مشخص هستند که بر اساس آن شش شرطبندی بنا شدهاند.
من میخواستم به طور خاص به فعالیتهای M&A آندوریل بپردازم، زیرا این یک استراتژی منحصربهفرد برای ساخت یک شرکت، آن هم برای یک استارتاپ جوان، به شمار میرود. پس از گفتگو با تیم آندوریل و دهها ساعت تحقیق، تملیکهای این شرکت روشن ساخت که چه چیزی آندوریل را به حرکت درمیآورد و چرا من فکر میکنم این شرکت شانس واقعی برای تبدیل شدن به ششمین پیمانکار اصلی دفاعی در کنار لاکهید مارتین، بوئینگ، ریتون، نورثروپ گرامن و جنرال داینامیکس را دارد.
هر شرکت موفقی یک «ویژگی منحصربهفرد» دارد. از میان تمام کارهایی که انجام میدهند، یک چیز هست که راز موفقیت آنهاست، چیزی که بهتر از هر کس دیگری انجام میدهند. اسپیسایکس میتواند کیلوگرمها را با هزینه کمتر از هر کس دیگری به مدار بفرستد. متا مردم را به هم متصل میکند. گوگل بر جستجو تسلط دارد. بایتدنس فیدهای الگوریتمی اعتیادآور تولید میکند. آمازون یک غول لجستیک است. مایکروسافت نرمافزار به شرکتها میفروشد.
«ویژگی منحصربهفرد» آندوریل هیچکدام از محصولات خاص آن، یا حتی سیستمعامل لتیس آن نیست؛ ویژگی آن، تواناییاش در فروش قابلیتهای دفاعی مدرن به وزارت دفاع است.
این امر مستلزم دو قابلیت گسترده است:
- ایجاد اعتماد با وزارت دفاع
- داشتن محصول مناسب در زمان مناسب
اگرچه آندوریل نسبتاً جوان است، اما شایان ذکر است که رهبران آن قبلاً این استراتژی را اجرا کردهاند. برایان شیمف (مدیرعامل)، تری استفنز (رئیس هیئت مدیره) و مت گریم (مدیر ارشد عملیات) همگی از کارمندان اولیه پالانتیر (Palantir) بودند که استراتژی «فروش فناوری مدرن به وزارت دفاع» را پایهگذاری کرد.
اگر آندوریل بتواند به ایجاد اعتماد با وزارت دفاع ادامه دهد، شرکتهایی با قابلیتهای مناسب را در زمان مناسب خریداری کند و آنها را در قالب برنامههای بزرگتر بفروشد، این شانس را دارد که مقداری سرمایهداری را به نبرد کشورمان علیه دشمنان متمرکزمان تزریق کند و خود به یک پیمانکار اصلی تبدیل شود.
ما به جزئیات معاملات خاص خواهیم پرداخت، اما برای درک اینکه چرا آندوریل شرکتها را میخرد، باید با درک بازار دفاعی شروع کنیم.
دفاع عجیب است
«دفاع عجیب است.»
وقتی در گفتگوهای جداگانه از آدام پورتر-پرایس، رئیس بخش توسعه شرکتی و M&A آندوریل، و متیو استکمن، مدیر ارشد درآمد آن، پرسیدم چرا آندوریل شرکتها را میخرد، هر دو یک پاسخ دادند.
پس چه چیزی دفاع را عجیب میکند؟
کریستین بروس در مقاله اخیر خود در موسسه هوور با عنوان ارتش مانیبال، به توصیف هسته اصلی این شگفتی در حوزه دفاع میپردازد: سیستم برنامهریزی، برنامهنویسی، بودجهبندی و اجرا (PPBE) که وزارت دفاع برای تعریف «قابلیتهای نظامی مورد نیاز کشور و چگونگی اعتبارسنجی، تأمین مالی و در نهایت تهیه آنها» استفاده میکند. بروس مینویسد (تأکید از من است):
هدف سیستم PPBE، زمانی که وزیر دفاع رابرت مکنامارا آن را به طور کامل از سال ۱۹۶۱ تا ۱۹۶۸ نهادینه کرد، بهینهسازی یا مدیریت بهتر سرمایهداری در امور دفاع ملی نبود. بلکه هدف، فراتر رفتن از سرمایهداری بود. این تلاشی بود برای پیوند زدن یک نهاد ظاهراً برتر و به صراحت به سبک شوروی به دولت پس از جنگ آمریکا، که از قضا هدف آن رقابت مؤثرتر با همان دشمن شوروی بود.
همانطور که لوفگرن مینویسد: «این اغراق نبود که مورخ چارلز رایز برنامهریزی ستاد نظامی در سال ۱۹۶۴ را “تقریباً سوسیالیستی در متافیزیک خود” توصیف کرد.» به هر حال، «کارشناس اقتصادی و سوسیالیست هر دو معتقد بودند که برنامهریزی متمرکز میتواند بسیار فراتر از ظرفیت تولیدی بازارهای ناهماهنگ عمل کند.»
بگذارید این موضوع را هضم کنیم. این چیزی نیست که من درک کرده باشم. در حالی که ایالات متحده با تهدیداتی از سوی دو اقتصاد متمرکز، یعنی چین و روسیه، روبروست، ما این کار را با سیستمی انجام میدهیم که از روی آنها الگوبرداری شده، به جای اینکه بر مزیت سرمایهداری خود تکیه کنیم.
برای اصلاح این وضعیت، بروس پیشنهاد میکند که تدارکات به دو بخش تقسیم شود: همچنان از PPBE برای پلتفرمها و سیستمهای تسلیحاتی سنتی استفاده شود، در حالی که «ارتش مانیبال»، که از طریق ایجاد بازار تولید میشود، برای «وسایل نقلیه رباتیک در همه اندازهها و در همه حوزهها، صورتهای فلکی از ماهوارههای کوچک ارتباطی و اطلاعاتی و سایر سیستمهای نظامی برگرفته از بخش تجاری» ایجاد شود.
اگرچه حمایت فزایندهای برای طرحی شبیه به پیشنهاد بروس در میان رهبران نظامی آمریکا وجود دارد، اما وزارت دفاع یک نهاد بسیار بزرگ و کند است. بنابراین، در این فاصله، آندوریل میخواهد به عنوان پلی بین این دو رویکرد عمل کند. این شرکت باید به نمایندگی از شرکتهای کوچکتر فناوری دفاعی، طبق قوانین PPBE بازی کند، مانند یک API برای وزارت دفاع.
خب قوانین چیست؟ سه مورد از آنها برای درک تملیکهای آندوریل بسیار مرتبط هستند:
- تعداد کم خریداران. بخش دفاعی یک انحصار در خرید (monopsony) است، یعنی نسخه طرف تقاضا از انحصار که در آن یک خریدار، خریدار اصلی بازار است. از نظر فنی، یک پیمانکار اصلی ممکن است ۱۰ تا ۲۰ رابطه در میان شاخهها و آژانسهای وزارت دفاع و متحدانش داشته باشد، اما این تعداد در مقایسه با فهرست مشتریان یک شرکت معمولی بسیار ناچیز است و وزارت دفاع لحن را تعیین میکند. بیشتر هزینههایی که برای آن رقابت میکنند از بودجه وزارت دفاع که توسط کنگره تصویب شده، تأمین میشود.
- فروشها مقطعی هستند، نه خطی. به جای فروش به مشتریان بر اساس برنامه زمانی خودشان، شرکتهای دفاعی برای قراردادها و برنامههایی رقابت میکنند که ممکن است هر پنج یا ده سال یک بار پیش بیاید. شرکتها ممکن است روی تعدادی پروژه کوچکتر کار کنند تا سابقه، اعتماد و قابلیتهای خود را بسازند، اما هدف، برنده شدن در برنامههای بزرگ در زمان مناسب است. پورتر-پرایس توضیح داد: «موانع ورود خاصی وجود دارند که بسیار واقعی و مبتنی بر زمان هستند.»
- پیروزیها میتوانند عظیم باشند. این برنامهها میتوانند کاملاً بزرگ باشند. برنامه جنگنده تهاجمی مشترک (JSF)، که در سال ۲۰۰۱ به لاکهید مارتین برای تولید ۲۴۵۶ جت جنگنده F-35 لایتنینگ II تا سال ۲۰۴۴ واگذار شد، در حال حاضر ۱.۷ تریلیون دلار هزینه تخمین زده میشود. لاکهید همچنان این قرارداد را در اختیار دارد، علیرغم اینکه هزینههای آن حدود ۸ برابر پیشنهاد اولیهاش افزایش یافته و چون قراردادها از نوع «هزینه بهعلاوه سود» هستند، دولت هزینه پیمانکار را با حاشیه سودی روی آن پرداخت میکند، بنابراین هرچه لاکهید بیشتر از بودجه فراتر رود، پول بیشتری به دست میآورد.
درحالیکه JSF بزرگترین برنامه است، قطعاً تنها برنامه عظیم نیست.
هر سال، کنگره بودجه دفاعی را تصویب میکند و این بودجه همچنان در حال رشد است. قانون مجوز دفاع ملی برای سال مالی ۲۰۲۴، رقم بیسابقه ۸۴۲ میلیارد دلار را به وزارت دفاع اختصاص داد که از این میزان، ۳۱۵ میلیارد دلار صرف تدارکات و تحقیق و توسعه خواهد شد.
ما امسال ۲۴۶.۶ میلیارد دلار برای بازدارندگی یکپارچه هزینه میکنیم: ۶۱.۱ میلیارد دلار برای قدرت هوایی، ۴۸.۱ میلیارد دلار برای قدرت دریایی، ۱۳.۹ میلیارد دلار برای قدرت زمینی، ۳۷.۷ میلیارد دلار برای نوسازی هستهای، ۲۹.۸ میلیارد دلار برای شکست و دفاع موشکی، ۹.۰ میلیارد دلار برای آتش دوربرد، ۱۳.۵ میلیارد دلار برای فضای سایبری و ۳۳.۳ میلیارد دلار برای فضا و سیستمهای فضایی.
دفاع بازاری است که اساساً یک مشتری دارد، که به ندرت چیزهای جدید میخرد، از قبل اعلام میکند که چه چیزی میخواهد بخرد، و وقتی میخرد، پول بسیار زیادی را برای مدت بسیار طولانی متعهد میشود. در چنین بازاری، بسیار مهم است که «برای یک رقابت آماده و مجهز باشید»، همانطور که استکمن به من گفت. «اگر برنده شوید، یک جهش بزرگ خواهید داشت. اگر ببازید، هیچ چیز به دست نمیآورید.»
اما برنده شدن به سادگی داشتن بهترین فناوری با بهترین قیمت نیست. پیمانکاران اصلی دفاعی در مقایسه با شرکتهای بزرگ فناوری، هزینه بسیار ناچیزی برای تحقیق و توسعه صرف میکنند و پلتفرمهای گرانقیمتی میفروشند که به طور منظم چندین برابر بودجه تعیینشده هزینه برمیدارند.
هیچ استارتاپی نمیتواند تنها با یک قطعه فناوری فانتزی وارد یک رقابت شود و انتظار پیروزی داشته باشد. این یک چالش هم برای وزارت دفاع، که همیشه نمیتواند بهترین راهحل را برای کار به دست آورد، و هم برای استارتاپهای دفاعی، که نمیتوانند مانند استارتاپهای سنتی صرفاً بر اساس محصول رقابت کنند، ایجاد میکند. این همچنین فرصتی برای یک استارتاپ است که مایل به صرف زمان و تلاش برای انجام تمام کارهای دیگری است که برای برنده شدن لازم است.
رقابت به عنوان یک بازیگر جدید با جاهطلبیهای پیمانکار اصلی به معنای عمل کردن با ترکیبی از صبر بلندمدت و سرعت کوتاهمدت است. اگر به تشبیه لتیس برگردیم، پلتفرمی که آندوریل با صبر در سطح شرکت میسازد، اعتماد با وزارت دفاع است.
اعتماد به آندوریل به عنوان یک اثر شبکهای
«من به پادکست برایان گوش نکردهام، هرچند مطمئنم عالی بوده. این را در مقاله بنویس.»
من از استکمن درباره سؤالی که بن تامپسون از برایان شیمف، مدیرعامل آندوریل، درباره اثرات شبکهای لتیس پرسیده بود، سؤال کردم. شیمف پاسخ داده بود: «فکر میکنم با افزودن پلتفرمها، حسگرها و قابلیتهای بیشتر به این سیستم، همه چیز ارزشمندتر میشود، فکر میکنم این کاملاً درست است.»
استکمن به جای توضیح بیشتر درباره نکته شیمف، یک دیدگاه جایگزین ارائه داد: «دیدگاه من از منظر مدیر ارشد درآمد این است: اثر شبکهای برای من در واقع همان اعتماد به آندوریل است.»
اعتماد برای جاهطلبیهای آندوریل حیاتی است. بدون آن، آندوریل نمیتواند سیستمعامل لتیس را در تار و پود دفاع ببافد، نمیتواند تملیکهای خود را به نتیجه برساند، در برنامههای بزرگ برنده نخواهد شد و شانسی برای تحقق مأموریت خود نخواهد داشت: تحول قابلیتهای نظامی ایالات متحده و متحدانش با فناوری پیشرفته.
ایجاد اعتماد با وزارت دفاع نیازمند چندین چیز است.
اول، نیازمند درک عمیق از نیازهای وزارت دفاع است. همانطور که استکمن به من توضیح داد، حتی سؤال به ظاهر ساده «آیا این فناوری مناسب است؟» یک سؤال ساده نیست. او گفت: «اگر کاملاً مطلع نباشید، ممکن است فکر کنید چیزی راهحل است در حالی که نیست. اغلب، دولت یک قطعه فناوری جدید را نمیخرد چون مشکل را حل نمیکند.»
رسیدن به نقطهای که بتوانید درک عمیقی پیدا کنید، خود یک چالش است. این یعنی شرکت باید صلاحیت دیدن اطلاعات خاصی را به دست آورد، که به معنای ایجاد تیمهای داخلی، فناوری و فرآیندهایی برای مدیریت دستگاه امنیتی پیرامون اطلاعات حساس است. این یعنی حضور در واشنگتن دیسی و تعامل فکورانه با جامعه در پنتاگون یا کنگره. این یعنی درک مجموعه فعلی تجهیزات، سختافزارها و نرمافزارهایی که وجود دارند تا بدانید شکافها کجا هستند و با چه چیزهایی باید یکپارچه شوید.
علاوه بر این، یک پارادوکس در کار است: شما باید سابقه کار با وزارت دفاع را داشته باشید تا بتوانید به آنها بفروشید. در حالی که وزارت دفاع سعی کرده این مشکل را با معرفی برنامههای دوستدار استارتاپ مانند SBIR و STTR و CSOهای واحد نوآوری دفاعی حل کند، اما نیاز به عبور از این مراحل میتواند مانعی برای فروش شرکتهای کوچک به برنامههای بزرگ باشد.
حتی در آن صورت هم، وزارت دفاع به درستی نگران سلامت تأمینکنندگانی است که از آنها خرید میکند. باید اطمینان داشته باشد که شرکت برای ادامه تأمین قابلیتهای قراردادی خود پابرجا خواهد بود. در اینجا، ۲.۳ میلیارد دلاری که آندوریل از صندوقهای سرمایهگذاری خطرپذیر برتر مانند Founders Fund، a16z و Lux Capital جمعآوری کرده، کمک میکند.
اگر بر همه اینها غلبه کنید، هنوز باید نشان دهید که فناوری شما میتواند با مجموعه ناهمگون سیستمهای فعلی و آینده که همه قطعات دیگر فناوری که وزارت دفاع تهیه و اجرا میکند، یکپارچه شود.
این به یکی از تزهای اصلی آندوریل میرسد: همه شرکتهای دفاعی جاافتاده حول پلتفرمهای سختافزاری ساخته شدهاند و نرمافزار را در درجه دوم اهمیت قرار میدهند. اما این شرکت معتقد است که این رویکرد مربوط به جنگ گذشته است. به گفته آندوریل، برای جنگهای آینده، باید با یک پلتفرم نرمافزاری شروع کنید که با انواع سختافزارها صحبت میکند و سختافزارهای جدید را با ظهورشان به آن شبکه متصل کنید.
اینجاست که لتیس وارد میشود. لتیس شبکه نرمافزاری در قلب هر کاری است که آندوریل انجام میدهد. اولین محصول آن، لتیس برای فرماندهی و کنترل، برای تسریع «زنجیره کشتار» (kill chain) با ارائه اطلاعات و رابطهای کاربری به اپراتورهای انسانی طراحی شده تا به آنها در درک، تصمیمگیری و اقدام سریعتر کمک کند. لتیس برای خودمختاری مأموریت که در ماه مه منتشر شد، به گونهای ساخته شده که «یک انسان بتواند طیف گستردهای از داراییهای خودمختار را در اقیانوس، زمین و آسمان کنترل و هماهنگ کند.»
لتیس برای کار با سختافزار خود آندوریل و همچنین یکپارچهسازی با سختافزارها و پلتفرمهای ساخته شده توسط سایر فروشندگان طراحی شده است. در یک دنیای ایدهآل، پرسنل نظامی از لتیس برای هماهنگی تمام مأموریتهای خود، مصرف اطلاعات ترکیبی از حسگرهای روی هر قطعه سختافزار موجود، فرماندهی ناوگان ماشینهای خودمختار و تصمیمگیری دور از خطر استفاده میکنند. اما رسیدن به این نقطه نیازمند اعتماد است.
شیمف میگوید: «ما ابتدا این مفهوم را در مأموریتهایی مانند امنیت مرزی و دفاع هوایی اثبات کردیم، و امروز، لتیس در حال خودکارسازی عملیات صدها سیستم رباتیک مستقر در محیطهای تاکتیکی در سراسر جهان است.»
این رویکرد برای ایجاد اعتماد طراحی شده است. با مأموریتهای کمخطرتر شروع کنید، نه تنها ثابت کنید که لتیس کار میکند بلکه قابلیتهای بهتری ارائه میدهد، و سپس این کار را در مأموریتهای با ریسک بالاتر تکرار کنید.
استکمن توضیح داد: «هرچه کاربران دولتی بیشتری ببینند که این سیستم کار میکند و قابلیتهای ۲، ۳ یا ۱۰ برابری ارائه میدهد، کاربران دولتی دیگری به آن نگاه کرده و خواهند گفت: “من هم میخواهم این کار را برای من انجام دهد.” این همان چرخ طیار (flywheel) است: هرچه بیشتر در میدان باشد و کار کند، این اثر اجتماعی جالب بر اعتماد را بیشتر به دست میآورید.»
برای ساختن اثر شبکهای نرمافزاری که شیمف و تامپسون درباره آن بحث کردند، آندوریل ابتدا به اثر شبکه اجتماعی نیاز دارد، یعنی اعتماد در میان مشتریان، اپراتورها و سایر فروشندگان مبنی بر اینکه لتیس میتواند نتایج بهتری ارائه دهد.
اما خود لتیس تنها یک قطعه از سیستمعامل آندوریل در سطح شرکت است: روابط، دستگاه امنیتی، دانش، تعامل و نرمافزاری که با وزارت دفاع اعتماد ایجاد میکند و شرکت را در موقعیتی قرار میدهد که در رقابتها برنده شود.
همانطور که سیستمعامل آندوریل با گذشت زمان و کسب تجربه قویتر میشود، توانایی شرکت برای فروش فناوریهای پیشرفته – اپلیکیشنهای روی سیستمعامل آندوریل در این استعاره – به ارتشهای ایالات متحده و متحدانش نیز افزایش مییابد. همانطور که موج تملیکهای آن نشان میدهد، به نظر میرسد شرکت معتقد است که اکنون در جایگاهی قرار دارد که میتواند از سیستمعامل آندوریل به عنوان پلی بین بازار آزاد فناوری دفاعی و PPBE وزارت دفاع استفاده کند.
تملیکهای آندوریل
من به شما گفتم که این مقاله به طور خاص درباره استراتژی M&A آندوریل است و سپس هفت صفحه درباره صنعت دفاعی و چگونگی ایجاد اعتماد آندوریل با مشتریانش صحبت کردم. فکر میکنم این زمینه ضروری بود.
آندوریل در موقعیتی است که میتواند شرکتها را بخرد، زیرا توانایی فروش محصولات آنها به وزارت دفاع را بهتر از خود آن شرکتها به دست آورده است، و به دلیل نحوه کار صنعت دفاعی، مجبور است شرکتها را بخرد.
به طور خاص، خرید شرکتها به آندوریل اجازه میدهد تا در رقابتهایی که میداند در راه هستند یا بر اساس تغییرات بازار انتظار وقوع آنها را دارد، شرکت کند. توسعه سختافزار میتواند زمانبر باشد و رقابتها اغلب بدون هشدار قبلی کافی برای طی کردن کل آن فرآیند پیش میآیند، بنابراین برای آندوریل، تملیکها مسیر رسیدن به بازار را تسریع میکنند.
همانطور که استکمن توضیح داد: «از آنجا که بازدهیها بسیار مقطعی هستند و ساخت سختافزار سالها طول میکشد تا به درستی انجام شود و در یک زمینه مورد اعتماد قرار گیرد، این راهی برای تسریع موقعیتیابی شما در برابر آن حرکات بزرگ و مقطعی است.»
تا به امروز، این شرکت پنج تملیک در طیف وسیعی از قابلیتها انجام داده است:
- Area-I (آوریل ۲۰۲۱): ALTIUS – سیستم بدون سرنشین تاکتیکی یکپارچه با پرتاب چابک
- Copious Imaging (سپتامبر ۲۰۲۱): WISP – حسگر مادون قرمز با پوشش گسترده و پایداری
- Dive Technologies (فوریه ۲۰۲۲): Dive-LD – وسیله نقلیه زیرآبی خودران (AUV)
- Adranos Energetics (ژوئن ۲۰۲۳): موتورهای راکت جامد
- Blue Force Technologies (سپتامبر ۲۰۲۳): Fury – وسیله نقلیه هوایی خودران گروه ۵
نگاهی دقیقتر به چند مورد از آنها برای درک فرآیند و منطق آندوریل مفید است.
Dive Technologies
در فوریه ۲۰۲۲، آندوریل شرکت Dive Technologies، سازنده زیردریاییهای خودران مستقر در بوستون را خریداری کرد.
Dive با مدل جنگ آیندهای که آندوریل در حال ساخت آن است، مطابقت داشت: سیستمهای کوچکتر، ارزانتر و خودران در همه حوزهها (زمینی، هوایی، دریایی و فضایی) که از طریق نرمافزار هماهنگ میشوند. اما بخشی از تعادل، تشخیص این است که کدام بخش از آن آینده چه زمانی رخ خواهد داد.
استکمن به من گفت که آندوریل برای همه توسعههای محصول داخلی و تملیکها دو سؤال میپرسد: «آیا مشکل فوری است و آیا میتوانیم آن را در کمتر از ۵ سال حل کنیم؟»
Dive در هر دو زمینه مناسب بود:
- فوری: زیردریاییها در درگیری با چین حیاتی هستند و ما در حال بازنشسته کردن زیردریاییهای هستهای پیچیده سریعتر از آن هستیم که بتوانیم آنها را بسازیم. ما اکنون به زیردریاییهای ارزانتر و سریعتر برای ساخت نیاز داریم.
- حل در ۵ سال: Dive Technologies نزدیک به چهار سال در حال توسعه محصول خود بود و میتوانست به سرعت وارد بازار شود.
پورتر-پرایس به من گفت که Dive کارهای هوشمندانه زیادی از نظر سختافزاری انجام داده بود، Dive-LD آن برای نوع مأموریتی که ایالات متحده و متحدانش میخواهند انجام دهند خوب بود و «هیچ چیز شبیه آن در بازار وجود نداشت.» در عین حال، Dive هنوز آماده برنده شدن در قراردادهای بزرگ به تنهایی نبود. نرمافزار خودمختاری و توانایی همکاری با تجهیزات دیگر آن در آب بسیار کمتر از سختافزارش توسعه یافته بود.
بنابراین آندوریل محصول سختافزاری برای فروش در برابر قابلیتی که میدانست ارتشهای متحد به آن نیاز دارند، نداشت و Dive داشت، اما توانایی فروش به خریداران نظامی یا نرمافزار لازم برای ارائه قابلیتهای خودمختار مورد نظر خود را نداشت.
پورتر-پرایس گفت: «Dive به آنجا میرسید، اما ما جدول زمانی آنها را ۷ تا ۱۰ سال تسریع کردیم.» از طرف دیگر، Dive ورود آندوریل به بازاری را که «مشتریان برای آن سر و دست میشکنند» تسریع کرد.
آندوریل Dive را خرید، آن را به Anduril Maritime تبدیل کرد و بیل لبو، بنیانگذار و مدیرعامل Dive را به عنوان مدیر کل آن منصوب کرد. ظرف سه ماه پس از تملیک، تیم ترکیبی Dive-LD را به لتیس متصل کرد، طرحی برای تبدیل زیردریایی به اندازه یک وانت به نسخهای به اندازه اتوبوس مدرسه ارائه داد و یک برنامه ۱۰۰ میلیون دلاری با بودجه مشترک برای طراحی، توسعه و ساخت وسایل نقلیه زیرآبی خودران بسیار بزرگ (XL-AUVs) برای نیروی دریایی سلطنتی استرالیا به فروش رساند. تا دسامبر، مدیران آندوریل برای مراسم نامگذاری AUV به استرالیا پرواز کردند. آنها آن را کوسه شبح (Ghost Shark) مینامند.
بر اساس یک مقاله عالی رویترز، کوسه شبح بخشی از رویکرد دوگانه زیردریایی پیشرفته نیروی دریایی سلطنتی استرالیا برای مقابله با چالش چین در حال ظهور است: از یک سو، ۱۳ زیردریایی تهاجمی هستهای که هر کدام ۱۸ میلیارد دلار هزینه خواهند داشت و تحویل آنها تا پس از سال ۲۰۵۰ به پایان نخواهد رسید، و از سوی دیگر، «سه زیردریایی بدون سرنشین که با هوش مصنوعی کار میکنند، به نام کوسههای شبح. نیروی دریایی برای هر یک از آنها فقط کمی بیش از ۲۳ میلیون دلار استرالیا هزینه خواهد کرد – کمتر از یک دهم یک درصد هزینه هر زیردریایی هستهای. و کوسههای شبح تا اواسط سال ۲۰۲۵ تحویل داده خواهند شد.»
این به وضوح تفاوت بین وضعیت فعلی و وضعیتی را که آندوریل فکر میکند باید باشد، نشان میدهد.
Adranos Energetics
پورتر-پرایس وقتی از او درباره چرخه عمر یک تملیک در آندوریل پرسیدم، گفت: «فرآیند ما یک سال طول میکشد.»
هر سال، تیم رهبری آندوریل یک لیست خرید تهیه میکند و حوزههایی را که با برنامههایی که میخواهند دنبال کنند، مطابقت دارند، شناسایی میکند.
یکی از این حوزهها در لیست خرید، موتورهای راکت جامد (SRMs) بود. پس از اینکه نورثروپ گرامن شرکت Orbital ATK را خرید، پنتاگون به کنگره درباره خطرات تحکیم بازار SRM هشدار داد. بودجه ۲۰۲۴ وزارت دفاع به «تخصیص منابع برای رفع تنگناهای زنجیره تأمین در … تولید راکت جامد» اشاره میکند.
برای فهمیدن اینکه وزارت دفاع مایل به هزینه کردن برای موتورهای راکت جامد است، نیازی به گوی بلورین نبود.
بنابراین SRMها در لیست بودند و پورتر-پرایس و تیمش به خرید رفتند.
او میگوید که حدود ده شرکت SRM را در ایالات متحده و استرالیا شناسایی کردند. سپس با هر یک از آنها ملاقات کردند، بررسی فنی انجام دادند و «زمان زیادی را در هواپیماها گذراندند» تا با همه افراد در اکوسیستم آشنا شوند. آنها روی سه شرکت که به طور خاص خوب بودند، تمرکز کردند.
هیچ یک از این شرکتها برای فروش نبودند. اما هیچ کدام احمق هم نبودند. او اعتراف کرد: «آنها میدانند وقتی رئیس توسعه شرکتی به ملاقات میآید، یعنی چه.» یکی از سه شرکتی که آندوریل به آن علاقه داشت، Adranos Energetics بود.
پورتر-پرایس گفت: «من هفت یا هشت بار با افراد تیمم به میسیسیپی رفتم، آنها را به کالیفرنیا آوردیم. همه میخواهند بدانند پالمر چگونه آدمی است. این فرآیند به طرز ناخوشایندی شبیه به قرار گذاشتن است.»
مهم است که هر دو طرف یکدیگر را بشناسند. در نهایت، آنها در مورد دو مسیر مختلف بحث میکنند:
- مشارکت یا همکاری
- تبدیل شدن به یک شرکت
در مورد آدرانوس، آنها تصمیم گرفتند که یک شرکت شوند.
در ژوئن، آندوریل خرید آدرانوس را اعلام کرد.
در این اعلامیه، آندوریل گفت که به یک «تأمینکننده تجاری موتورهای راکت جامد برای پیمانکاران اصلی دفاعی» تبدیل خواهد شد و نه یک پیمانکار مستقیم.
این انعطافپذیری رویکرد آندوریل را برجسته میکند: در حالی که میخواهد به یک پیمانکار اصلی تبدیل شود، مایل است برای ساختن قابلیتهای خود، حل یک نیاز حیاتی برای وزارت دفاع و رشد کسب و کارش، به هر کجا که فرصت باشد برود.
Blue Force Technologies
ساختن یا خریدن؟ در بحث M&A، این یک سؤال کلیدی است. آیا منطقیتر است که محصول را در داخل شرکت توسعه دهیم، یا بهتر است شرکتی را که قبلاً آن را میسازد، بخریم؟
آندوریل هر دو کار را انجام میدهد. من از پورتر-پرایس پرسیدم که شرکت چگونه تصمیم میگیرد چه زمانی بسازد یا بخرد.
او توضیح داد: «این به پنجره باز فرصت بستگی دارد» و معامله Blue Force Technologies را به عنوان مثال ذکر کرد.
Blue Force چهار سال روی چیزی که بعدها به فیوری تبدیل شد، یعنی وسیله نقلیه هوایی خودران (AAV) گروه ۵، کار میکرد.
فیوری دقیقاً همان نوع سیستمی است که آندوریل معتقد است آینده بازدارندگی و جنگ را نمایندگی میکند.
AAVهای گروه ۵ بزرگترین و تواناترین کلاس پهپادهای نظامی هستند که اغلب از نظر اندازه و عملکرد با هواپیماهای سرنشیندار قابل مقایسه هستند و میتوانند در آموزش – به عنوان جتهای متخاصم بدون خلبان – یا در مأموریتهای نظارتی یا حتی رزمی، به صورت خودمختار در کنار جتهای جنگنده سرنشیندار پرواز کنند.
و این دقیقاً همان نوع محصولی است که ارتش به طور فزایندهای اعلام کرده که میخواهد بخرد.
در ماه مارس، وزیر نیروی هوایی فرانک کندال، برنامههای این نیرو را برای هواپیماهای رزمی مشترک (CCA) تشریح کرد و گفت که نیروی هوایی بر اساس ناوگانی متشکل از حدود ۱۰۰۰ پهپاد پیشرفته با درجه خودمختاری بالا، مانند فیوری، برنامهریزی میکند.
در ماه اوت، معاون وزیر دفاع کاتلین هیکس، برنامهای به نام تکثیرکننده (Replicator) را اعلام کرد که قصد دارد هزاران پلتفرم خودمختار فرسایشی (یکبارمصرف و کمهزینه)، مانند فیوری، را برای غلبه بر بزرگترین مزیت چین، یعنی کمیت، به میدان بفرستد.
این دقیقاً همان چیزی است که آندوریل سالها خواهان آن بوده و اکنون در حال وقوع است. آنها همچنین میدانستند که توسعه یک جت گروه ۵ زمان زیادی میبرد.
پورتر-پرایس اشاره کرد که Blue Force چهار سال با نیروی هوایی روی این هواپیما کار کرده بود و نیروی هوایی آنها را دوست داشت، اما در عین حال، Blue Force توانایی سرمایهگذاری در نرمافزار خودمختاری، صحبت با سایر جتهای جنگنده یا مدیریت یکپارچهسازیهای نرمافزاری پیچیده با F-35 را نداشت. «آندوریل میتواند.»
این دو تیم توافق کردند که با هم رقابتیتر خواهند بود – Blue Force سختافزار را فراهم میکند و آندوریل نرمافزار، زیرساخت فروش به وزارت دفاع و ترازنامه مالی را – و تصمیم گرفتند: «بیایید شتاب بگیریم.»
در سپتامبر، آندوریل اعلام کرد که Blue Force Technologies را خریداری کرده است.
AAVهای گروه ۵، مانند زیردریاییهای خودران و موتورهای راکت جامد، یک مشکل فوری را نشان میدهند که آندوریل میتواند در عرض پنج سال آن را حل کند. مانند Dive، Blue Force فرصتی برای تسریع زمان ورود هر دو طرف به بازار به میزان چندین سال و ارائه قابلیتهای بهتر به ارتش، زودتر از موعد بود.
در هر سه مورد، آندوریل سرمایه خود – پول نقد و سهام – را به خطر انداخت و شرکتها را قبل از برنده شدن در رقابتها خرید، با این انتظار که پیشگام بودن مزایای قابل توجهی دارد، به ویژه برای یک بازیگر جدید. این نوعی شرطبندی است که آندوریل به طور منحصربهفردی برای انجام آن موقعیت دارد.
قالبهای سرمایهگذاری خطرپذیر و بچهسوسولهای والاستریت
M&A مفهوم جدیدی در صنعت دفاعی نیست. ساختار مدرن آن با تحکیمی که از «شام آخر»، یک شام در سال ۱۹۹۳ که در آن معاون وزیر دفاع بیل پری به مدیران عامل بزرگترین پیمانکاران دفاعی گفت که ارتش در آینده پول کمتری خرج خواهد کرد و از آنها خواست تا با هم ادغام شوند، شکل گرفت. و آنها این کار را کردند. دهها پیمانکار دفاعی کوچکتر به پنج پیمانکار اصلی دفاعی تبدیل شدند: لاکهید مارتین، بوئینگ، ریتون، نورثروپ گرامن و جنرال داینامیکس.
اما آندوریل امیدوار است که بتواند به M&A به شیوهای متفاوت، برای مدت زمان کافی، نزدیک شود تا در میز پیمانکاران اصلی جایی برای خود باز کند. این یک تفکر آرزومندانه نیست؛ بلکه ساختاری است.
وقتی آرون مهتا از Breaking Defense از پالمر لاکی پرسید که چه زمانی قصد دارد شرکت را عمومی کند، لاکی یکی از پاسخهای مورد علاقه من را داد (تأکید از من است):
عرضه اولیه سهام (IPO) زمانی که سرمایه خصوصی مایلتر به تأمین مالی ریسکهای بزرگی که شما انجام میدهید نسبت به بازارهای عمومی باشد، منطقی نیست. در حال حاضر، ما شرکتی ساختهایم که دقیقاً شکل مناسبی برای عبور از قالب سرمایهگذار خطرپذیر دارد. ساختن شرکتی که از قالب تحلیلگر والاستریت عبور کند، متفاوت است. و ما در حال انجام این کار هستیم، این یک هدف است، ما سعی میکنیم به آنجا برسیم. اما ما در حال حاضر شرکت خوشفرمی برای والاستریت نیستیم.
والاستریت به شرکت ما نگاه میکند و میگوید، این هنوز یک سرمایهگذاری بسیار پرریسک است، آنها این سرمایهگذاریهای بزرگ را در برنامههایی انجام میدهند که ممکن است به نتیجه برسند یا نرسند. و تنها راهی که این برای والاستریت جواب میدهد این است که من بتوانم سطح اطمینان آنها را به سطح اطمینان خودم نزدیک کنم… و بنابراین احساس میکنم این کاری است که ما در چند سال آینده انجام خواهیم داد، یعنی تلاش برای شکل دادن به همه این چیزها تا شکل مناسبی برای یک بچهسوسول والاستریتی داشته باشد که به رئیسش بگوید ما بخش امنی از سبد سرمایهگذاری نهادی آنها هستیم.
این پاسخ عالی است، زیرا کدام بنیانگذار عاقلی که میخواهد در نهایت شرکتش را عمومی کند، سهامداران آینده خود را «بچهسوسولهای والاستریت» مینامد، اما همچنین به دلیل اینکه موقعیت ایدهآل آندوریل را در خرید شرکتهای فناوری پیشرفته روشن میکند: آنقدر بودجه خوبی دارد که میتواند تملیکهای معناداری انجام دهد، اما آنقدر خصوصی است که نیازی به توجیه سرمایهگذاریهای خود به همان شیوهای که شرکتهای عمومی دارند، ندارد.
آندوریل در «قالب سرمایهگذار خطرپذیر» جای میگیرد. همانطور که قبلاً ذکر شد، این شرکت ۲.۳ میلیارد دلار از صندوقهای سرمایهگذاری خطرپذیر برتر جمعآوری کرده است. این به آن یک ترازنامه مالی سالم برای آسودگی خاطر مشتریان و همچنین یک صندوق جنگی از پول نقد و سهام برای خرید شرکتها میدهد.
و از آنجا که هنوز نیازی به داشتن شکل مناسب برای بچهسوسولهای والاستریت ندارد، قادر به انجام تملیکهایی است که پیمانکاران اصلی دفاعی و سایر پیمانکاران بزرگ نمیتوانند، حداقل نه بدون ناراحت کردن سهامداران.
این به آن مزایایی میدهد زیرا میتواند شرکتها را زودتر، قبل از وجود قراردادها یا رقابتهای خاص، بخرد. همراه با باور آگاهانه شرکت به مسیر حرکت بازار، میتواند شرطبندیهایی انجام دهد که شرکتهای بزرگتر نمیتوانند.
استکمن به من گفت که در حالی که مزایای پیشگام بودن برای همه در این فضا صدق میکند، این یک مزیت به ویژه مهم برای یک شرکت کوچکتر است.
اول، به شما اجازه میدهد الزامات را شکل دهید. هرچه زودتر باشید، میتوانید با مشتریان برای شکل دادن به الزاماتی که در نهایت نحوه کسب قابلیت را تعیین میکنند، نزدیکتر کار کنید.
دوم، پیشگام بودن به شما اجازه میدهد روایت را شکل دهید، نه به صورت سطحی، بلکه «با مقدار زیادی ریاضیات و فیزیک.»
سوم، تمایل به پیشگام بودن به آندوریل اجازه میدهد شرکتهایی را بخرد که رقبای عمومی نمیتوانند.
همانطور که استکمن به من گفت: «برای یک شرکت بزرگ سخت است که یک دارایی را بخرد و بگوید نمیتواند پیشبینی کند، اما ساختار آندوریل به آنها اجازه میدهد تا بر اساس یک تز، شرطبندیهای منحصربهفردی انجام دهند.»
پورتر-پرایس اعتراف کرد:
هیچکس در تیم از من درباره نرخ تنزیل یا اینکه آیا ما ۱۵ برابر EBITDA پرداخت میکنیم، سؤال نمیکند. ما به دنبال همافزایی هزینهها نیستیم. همه چیزهای معمولی در یک محیط M&A، ما مجبور نیستیم با آنها سروکار داشته باشیم.
ما باید شانسهایی برای گلزنی داشته باشیم و آنها شرطبندیهای بزرگی هستند. وقتی ما برای خرید یک شرکت سرمایهگذاری میکنیم، یا یک موفقیت فوقالعاده خواهد بود یا یک گودال دودآلود.
تصور کنید یک رئیس توسعه شرکتی در یک شرکت عمومی این را به یک بچهسوسول والاستریت بگوید!
پس مسابقه شروع شده است.
آیا آندوریل میتواند به اندازه کافی سریع خود را اثبات کند تا بزرگ شود و بچهسوسولهای والاستریت را متقاعد کند که مدل مالی آن منطقی است، قبل از اینکه پیمانکاران اصلی چابک شوند و برای شرکتهای بزرگ رقابت کنند؟
آیا آندوریل میتواند قبل از اینکه پیمانکاران اصلی به آندوریل تبدیل شوند، به یک پیمانکار اصلی تبدیل شود؟
زمان پیمانکار اصلی شدن
آندوریل یک عروسک روسی است که برای کمک به صنعت دفاعی آمریکا برای برنامهریزی به روشی کمتر شورویوار میجنگد.
این شرکت در حال انجام یک سری شرطبندیهای تودرتو در مورد آینده جنگ و نقشی است که میتواند در به وجود آوردن آن ایفا کند. وزارت دفاع باید به سمت سیستمهای توزیعشده از محصولات دفاعی کوچکتر، ارزانتر و شبکهایتر حرکت کند و آندوریل شرط میبندد که میتواند به عنوان لایه یکپارچهساز شبیه لتیس بین سیستم PPBE متمرکز وزارت دفاع و بازار آزاد استارتاپها و شرکتهای کوچکی که فناوری پیشرفته مورد نیاز آن را تولید میکنند، عمل کند.
برای انجام این کار، این شرکت در حال ساخت و خرید فناوریهایی است تا از پنجرههای فرصت باز که در طی آن ممکن است بتواند آن فناوریها را به همراه لتیس در قالب برنامههای بزرگ بفروشد، استفاده کند.
البته، وضعیت سیال است و همه چیز تغییر خواهد کرد. پیمانکاران اصلی ممکن است تهدید را درک کرده و شروع به رقابت برای شرکتهایی کنند که آندوریل میخواهد بخرد.
در آن صورت، آندوریل خود را تطبیق خواهد داد. هرچه بیشتر یاد میگیرم، بیشتر فکر میکنم که دیدن آندوریل به عنوان یک نسخه فراتر از محصولاتش مفید است. همانطور که محصولات آن اپراتورها را قادر میسازد تا با درک، تصمیمگیری و اقدام سریعتر، زنجیره کشتار را ببندند، خود آندوریل را میتوان با این فرآیند مداوم درک، تصمیمگیری و اقدام تعریف کرد.
آنچه در مورد تملیکهای آندوریل برای من درخشان است، لزوماً هیچکدام از شرکتهای خاصی که آنها خریدهاند نیست، بلکه این است که استراتژی M&A آن چقدر منسجم با واقعیتهای موقعیت فعلی و جاهطلبیهای آیندهاش مطابقت دارد:
- تملیکهای همسو با چشمانداز: آندوریل به دنبال خرید استارتاپها و شرکتهای کوچکی است که با چشمانداز آن از جنگ آینده همسو هستند.
- انعطافپذیری تأمین مالی خصوصی: با استفاده از ۲.۳ میلیارد دلار سرمایه خطرپذیر خصوصی، آندوریل میتواند ریسکهای بزرگی در تملیکها انجام دهد بدون نیاز به توجیه فوری به سهامداران عمومی.
- اتصال تملیکها به یک پلتفرم: آندوریل سالها صرف ساختن سیستمعامل آندوریل – ترکیبی از نرمافزار و اعتماد با وزارت دفاع – کرده است که آن را به یک خریدار جذاب و مؤثر تبدیل میکند.
- مزیت پیشگام بودن: با خرید شرکتها در مراحل اولیه چرخه عمرشان، آندوریل میتواند هم الزامات و هم روایت پیرامون فناوریهای دفاعی جدید را شکل دهد.
- تعادل بین چشمانداز و تقاضای کوتاهمدت بازار: «آیا فوری است و میتوانیم آن را در پنج سال حل کنیم؟» محدودیتهای عملی را بر شرطبندیهای اولیه اعمال میکند.
- مسابقه با زمان: این شرکت در یک مسابقه با زمان است تا مدل مالی خود را اثبات کند و مقیاس خود را افزایش دهد قبل از اینکه پیمانکاران اصلی بزرگتر خود را تطبیق دهند و برای همان شرکتهای فناوری پیشرفته رقابت کنند.
به جای ساختن یک پلتفرم بزرگ، سخت و پیچیده، آندوریل تصمیم گرفته است که شرکت خود را به عنوان شبکهای بسازد که دائماً اطلاعات جدید را دریافت میکند و از آن برای تنظیم خود در زمان واقعی استفاده میکند.
به همین دلیل است که حتی با شروع حرکت پیمانکاران اصلی به جایی که آندوریل امروز قرار دارد، من انتظار دارم که این شرکت بتواند سریعتر به چشمانداز دفاعی در حال تغییر آینده پاسخ دهد.
پس آیا آندوریل ششمین پیمانکار اصلی خواهد شد؟
استکمن فکر نمیکند که آنها هنوز کاملاً به آنجا رسیدهاند، اما معتقد است که در حال نزدیک شدن هستند. او فکر میکند سال ۲۰۲۴ سال بزرگی خواهد بود:
اگر به آنچه در آن خوب هستیم پایبند بمانیم – سطوح بالای کنترل و خودمختاری، سیستمهای بدون سرنشین، حوزههای فناوری اصلی – در نهایت نتیجه خواهد داد. اگر به بودجه دفاعی در ده سال آینده نگاه کنید، نوار لغزنده به نفع ما در حال حرکت است. اگر در مسیر بمانیم، بازار هدف در زیر پای ما افزایش مییابد.
در سطح کلان، این مزیت واقعی پیشگام و چابک بودن است. آندوریل توانسته است شرکت را برای جایی که معتقد است بازار در ده سال آینده خواهد بود، موقعیتیابی کند.
اگر آندوریل به یک پیمانکار اصلی تبدیل شود، شبیه پنج شرکت دیگر نخواهد بود. این شرکت قصد ندارد پلتفرمهای پیچیدهای مانند جتهای جنگنده سرنشیندار یا ناوهای هواپیمابر چند میلیارد دلاری بسازد. این شرکت متوجه است که جنگیدن با دشمن با شرایط خودش، یک استراتژی بازنده است.
وقتی پرسیدم چه چیزی بعدی در لیست خرید است، به من گفتند که به فضا نگاه میکنند. اگر به آنجا بروند، تصور میکنم محصولاتشان بیشتر شبیه به ازدحام سیستمهای ارزان، هوشمند و توزیعشده باشد تا ماهوارههای چند صد میلیون دلاری که دولت و پیمانکاران اصلی به طور سنتی ساختهاند. آیندهای که آندوریل تصور میکند، توزیعشده و متصل به نرمافزار خواهد بود.
ورود به یک صنعت عظیم که تحت سلطه شرکتهای قدرتمند جاافتاده است و تغییر آن از درون، نیازمند انجام شرطبندیهای پرریسک در برابر یک چشمانداز روشن از نحوه بودن و شدن امور و تنظیم خود با ظهور اطلاعات و فرصتهای جدید است. من شرط میبندم که آندوریل موفق خواهد شد.
